Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

En el consultip 300 decíamos que la minuta funciona, muchas veces, como seguro de vida porque sirve para cerrar brechas de interpretación, forzar validaciones en caliente y proteger la rentabilidad. Hoy voy un paso más allá en esa misma línea. Muchos equipos y consultores miran la minuta con ojos de historiador: como un registro estático y administrativo diseñado para documentar el pasado. Eso no alcanza. Debemos usar la minuta como una herramienta de diseño del futuro inmediato. La minuta debe servir para garantizar que la próxima reunión sea productiva . ¿Cuántas veces te sentaste a preparar una reunión de seguimiento (o recurrente) solo para darte cuenta de que nadie escribió la minuta o, si alguien lo hizo, no queda claro qué se suponía que debía avanzar? Caemos muy fácil en la inercia del calendario virtual. Nos reunimos "para ver cómo vamos", lo que suele ser un eufemismo para perder una hora leyéndonos la lista de tareas pendientes. La minuta bien escrita es la que ro...

De un tiempo a esta parte noto una evolución en las preocupaciones de los CIOs y directores de tecnología. Por un lado, después de rodar pilotos durante meses, finalmente aparecieron casos prometedores que necesitan “pasar a producción”. Por otro, el hype de la IA está empujando a las organizaciones a una carrera frenética por ser "IA first" . La necesidad ahora es "escalar la IA, pero gobernándola". El desafío, claro, es lograrlo sin construir una muralla china de comités y aprobaciones que terminen asfixiando la innovación antes de que el primer prompt llegue a producción. Es lo que Gartner define como la necesidad de una supervisión ágil (Agile Oversight). El problema es que, en la práctica, muchos confunden supervisión con burocracia. Cuidado: la gobernanza es necesaria. Estamos hablando de privacidad, ética y cumplimiento. Pero si nuestro marco de control tarda tres meses en aprobar un experimento que la IA resuelve en tres segundos, el problema ya no es la tec...

Durante años, gran parte de la consultoría se sostuvo bajo el modelo de Time & Materials . Lo que yo llamo, a veces con cariño y otras con cansancio, las "horas taxi" ( Consultip 248 ). El pacto era simple: el cliente compraba nuestro tiempo y nosotros le entregábamos nuestro conocimiento dosificado en bloques de 60 minutos. Pero la IA Generativa acaba de dinamitar ese pacto. El pedido "imposible": 3 meses vs. 3 días Hoy los clientes nos están sacando a empujones de nuestra zona de confort. El desafío es frontal: "Eso es un enfoque obsoleto. Yo quiero un enfoque con IA que logre en 3 días lo que antes se lograba en 3 meses" . La objeción técnica no se hace esperar: “el cliente sobresimplifica el problema” y “no tiene idea de la complejidad real de lo que pide”. Pero no hay que tomar los "3 días" en forma literal. Ese planteo es, en realidad, el inicio de una negociación . Tal vez no sean 3 días, pero si logramos bajar de 3 meses a 3 o 6 seman...

Muchos consultores sienten la presión de tener todas las respuestas de inmediato. Pensamos que si no respondemos en el acto, perdemos autoridad frente al cliente. Error . En consultoría el cliente compra nuestra capacidad para resolver problemas. Y eso lo logramos a veces usando nuestro conocimiento técnico y otras recurriendo a nuestra red de contactos.  Dicha red no sólo sirve para conseguir mejores proyectos, nuevos puestos o clientes; también es una herramienta durante nuestra práctica. ¿Por qué nuestra red es un activo directo del proyecto? Orquestación: Liderar es orquestar. Si no tenemos la respuesta, pero sabemos a quién llamar para conseguirla rápido, le estamos dando al cliente un servicio superior. Velocidad: Antes de gastar horas (y presupuesto) intentando inventar la pólvora, es mejor consultar a nuestros pares. Muchas veces la red nos permite saltar la curva de aprendizaje y pasar directo a la ejecución. Seguridad: Admitir que consultaremos con un especialista de n...

Muchos consultores ven la minuta de reunión como una tarea administrativa menor o, peor aún, como una pérdida de tiempo.  Gran error . En nuestro trabajo, la minuta enviada inmediatamente después de una charla es el documento que transforma una conversación volátil en un compromiso firme. Es, literalmente, un seguro de vida para el proyecto. Ya hemos dicho que en consultoría  documentar es "hacer aparecer" el trabajo . La minuta es la pieza que asegura que ese trabajo vaya por el carril correcto. ¿Por qué es tu mejor seguro? Cierra la brecha de interpretación:  Las palabras se las lleva el viento. Un mail con tres puntos claros mata cualquier "yo entendí otra cosa" antes de que se convierta en un problema de alcance. Fuerza la validación en caliente:  Al enviar los acuerdos rápido, obligamos al cliente a validar o corregir en el momento. Es preferible gestionar una diferencia de opinión hoy que un conflicto mañana. Protege la rentabilidad:  Si en una reunión se ...

En consultoría, muchos suelen creer que si no hay novedades, no hace falta hablar con el cliente. Error . El vacío de información no se llena con confianza, sino con incertidumbre. Cuando dejamos pasar mucho tiempo sin comunicar nuestro avance (o nuestro no avance), el cliente empieza a dudar: ¿Estarán trabajando en mi tema? ¿Habrá problemas?  Como ya sabemos, la consultoría es un juego de gestionar expectativas . El silencio es, en sí mismo, un mensaje. Y casi nunca es el que queremos dar. No espere a tener el plato terminado para dar señales de vida. Aunque al cliente no le interese el detalle de nuestra organización interna, sí necesita saber que el proyecto se mueve. Algunas formas de romper el silencio: El "estamos trabajando": Un mensaje corto confirmando el avance según lo previsto. Visibilidad de hitos: Mostrar hallazgos parciales para dar seguridad y obtener validaciones. Alertas tempranas: Es mejor comunicar un obstáculo a tiempo que esconderse tras él. Si usted...

Ya todos sabemos que tener datos no es lo mismo que tener respuestas. De un tiempo a esta parte noto un cambio de paradigma en las conversaciones con clientes respeto al tema datos. Ya nadie se pregunta: "¿Dónde guardo mis datos?". La pregunta ahora es: "¿Cómo hago para que mis datos sean útiles o, inclusive dejen de mentirme?" Durante años, la obsesión fue capturar y almacenar información. Trabajábamos para que nuestros sistemas capten cada vez más (ese dato que no tenemos, esa dimensión que nos faltaba, etc.). Hoy, las empresas están sentadas sobre lagos de datos inmensos (océanos podríamos decir), pero no por eso están en posición de tomar mejores decisiones. Sus equipos siguen perdiendo horas en conciliaciones y limpieza de información de sistemas que no "hablan" entre sí y son pobres en el control de sus inputs. Como bien señala este análisis de McKinsey, el valor real de la transformación digital no está en la acumulación, sino en la activación y cu...

Como consultores, solemos creer que nuestro valor reside exclusivamente en la calidad técnica o en la profundidad del análisis. Sin embargo, a los golpes uno aprende que la realidad no es lo que uno entrega, sino lo que el cliente percibe. Nuestros clientes no son máquinas procesadoras de datos; son personas atravesadas por sesgos cognitivos que condicionan cómo entienden lo que decimos, cómo leen nuestros documentos y cómo valoran nuestro servicio. Un buen consultor debe ser un "arquitecto de la comunicación" . Aquí algunos ejemplos de sesgos que deberíamos tener presentes al diseñar nuestras interacciones con clientes: Efecto Marco (Framing): No es solo qué decís, sino cómo lo enmarcás. No es lo mismo presentar un cambio como una "reducción de costos" (que suena a recorte y genera miedo) que como una "recuperación de eficiencia" (que suena a estrategia). El lenguaje eleva la conversación. Aversión a la pérdida: El miedo a perder es más movilizador q...

Es una trampa común. Muchos líderes, especialmente aquellos que provienen de roles técnicos o de ejecución, sienten que su posición les exige ser los primeros en la línea de fuego ante cualquier dificultad. Sin embargo, el liderazgo en consultoría no se trata de heroísmo individual, sino de orquestación. Ser el líder significa, ante todo, ser el dueño de la estrategia y del plan. Su responsabilidad principal es decidir quién debe hacer qué y para cuándo. Significa tener la visión clara sobre el camino a seguir y asegurar que los recursos estén alineados para alcanzar los objetivos del proyecto. Debemos evitar caer en lo que yo llamo la "trampa del hacedor" y para detectar si nos está ocurriendo dejo algunos puntos clave: La falsa obligación de dar el paso al frente : A menudo, el líder siente la presión de dar un paso adelante ante los desafíos más grandes o importantes, creyendo que así "protege" o no expone a su equipo. El riesgo de la falta de idoneidad : Esa re...

Desde la explosión de la virtualidad forzada (durante la pandemia) y su posterior consolidación en un modelo de trabajo híbrido (que combina lo presencial con lo virtual), tenemos una nueva variable a considerar al momento de agendar una reunión o un taller: la modalidad . Antes, la presencialidad era la opción por defecto. Hoy, es al revés, sobre todo temas internos. Es cómoda, elimina el tiempo de viaje y facilita agendar "rápidamente". Pero la comodidad no siempre es sinónimo de eficacia  para el resultado que buscamos. No agende por inercia. Antes de enviar esa invitación de calendario con un link de videollamada por inercia, deténgase un momento y hágase la pregunta clave: ¿Qué es lo que queremos lograr con esta reunión? La modalidad de la reunión es una herramienta de consultoría. Úsela a su favor para que el resultado de ese encuentro sea el mejor posible. Seguimos pensando...  Todos los consultips juntos están  aquí .  Si queres leer  el anterior, podes ...

Prestar un servicio conlleva incertidumbre. Buscamos que las cosas avancen de determinada manera pero lidiamos con gente y eso podría desviarnos.  Usualmente los clientes contratan lo que ellos no puede hacer solos. Si cualquiera puede hacerlo, la percepción de valor será más baja que si somos los únicos, o uno de los pocos, que podemos hacerlo. Pensándolo de nuestro lado, si hacemos lo mismo que los demás no nos diferenciaremos y somos uno más del montón. Cuando no hay diferencias en el servicio se decide por precio y eso desencadena una espiral descendente que tarde o temprano, nos traerá problemas. Como dice el dicho, el que no arriesga no gana (más). Seguimos pensando.. Todos los consultips juntos están  aquí .  Si queres leer  el anterior, podes ir  aquí .  Si queres ir al próximo podés ir   aquí .

En muchas ocasiones no tenemos ganas de hacer lo que hay hacer. Además, tenemos buenos motivos para ello. Estamos cansados, no nos va a dar el tiempo, no tenemos todo lo necesario (datos, tiempo, energía), etc, etc. Sugiero presentarnos igual. Tomar un mínimo impulso y hacernos presentes. Puede ser que termine siendo una pérdida de tiempo alguna vez, pero en la mayoría de los casos sucede algo productivo, se produce algún avance. Seguimos pensando..

Les dejo un aprendizaje (estilo Ley de Murphy), que podríamos llamar la Ley de Productividad de Kiszkurno o algo así: Cada tarea que tachamos de nuestra lista, deja espacio para que venga otra y se sume. Buscamos optimizar nuestros tiempos. Exprimimos nuestra cabeza para tachar la mayor cantidad de tareas posible en el día, con la esperanza de empezar nuestros ratos de ocio antes (queremos volver temprano a casa, ponernos a leer algo, mirar una serie, etc..). Desgraciadamente, en mi experiencia, siempre aparecen otras cosas para hacer que nos "obligan" a posponer la entrada al ocio. Seamos conscientes de que esto ocurre y tratemos de planificar el corte . Esto es decidir de ante mano cuánto tiempo de trabajo es suficiente y luego cumplirlo. Como dice el slogan de un podcast que escuchaba , ”no se trata de hacer más, sino de hacer mejor”. Seguimos pensando..

Hay días en los que uno pierde las prioridades. De repente nos mareamos y dejamos de distinguir qué es lo importante.  En momentos así ayuda ponerse en movimiento. Elegir una tarea de las tantas que hay y hacerla. Luego otra y otra.  En algún momento del “hacer” el sentido de lo importante vuelve y podemos elegir bien nuevamente. Seguimos pensando..

El cliente de consultoría busca en primera instancia un resultado (quiere resolver algo, entender algo o que una tarea se realice). No obstante, durante el transcurso del servicio, estará viviendo una experiencia y si no es buena, podría no querer volver a trabajar con nosotros  (consultip 13). El proceso de trabajo, la metodología utilizada, la forma en que comunicamos nuestro avance (consultip 283) y tantas otras cosas que están relacionadas con el cómo hacemos las cosas son importantes para él . Es lo que hará que mañana, cuando tenga que elegir alguien para acompañarlo en un nuevo proyecto, piense en nosotros.  Si el proyecto tiene que ver con algo que él sabe que nosotros hacemos la conexión será fácil. Pero ¿qué pasa en los casos donde el cliente no sabe a quien recurrir para resolver su problema? En esa situación buscará en su memoria emotiva quienes fueron los que lo aconsejaron honestamente , quienes hicieron mejor fit cultural con él, quienes llevaron mejor las cosa...

Tomo la idea de este tuit de Vala Afshar , Chief Digital Evangelist de Salesforce, donde comenta sobre los consejos que ha recolectado de distintos CEOs a lo largo de su carrera. En particular tomo el que dice "we are all in sales" y lo extrapolo a la consultoría. De distintas formas y grados de responsabilidad, todos los que hacemos consultoría estamos en un rol de ventas . Para algunos es obvio porque tienen un rol comercial. Para otros es menos obvio pero igual de importante. En consultoría buscamos gestionar expectativas  (consultip 1). Esto quiere decir que debemos intentar que el cliente esté satisfecho a lo largo de toda nuestra cadena de valor. Seamos una empresa unipersonal o una formada por muchas personas. Todos debemos buscar eso.  Los consultores buscan que el cliente salga satisfecho con los resultados del servicio y también con la forma en que lo rodamos  (consultip 294). Los equipos de apoyo (a la venta, al delivery, a la posventa, etc) también deben...

Sabemos que cada cliente es un mundo y que no podemos llegar a un método infalible que nos permita gestionarlos a todos igual. No obstante, sí podemos fijar ciertos parámetros de funcionamiento universales que pueden ayudarnos a que nuestros servicios se desarrollen con fluidez.  Uno de ellos tiene que ver con nuestra organización interna. Mi sugerencia es que, ante la duda, debemos asumir que a nuestro cliente no le interesan nuestros detalles y que solo desea que se logren los resultados comprometidos . Dicho de otra manera, la gran mayoría se interesa por el plato terminado, no la cocina.  En general, cuando sí empieza a preguntar por la cocina, los ingredientes o el cocinero, es porque algo no salió a su gusto y deberíamos pensar en que hay problemas. Seguimos pensando.. Todos los consultips juntos están  aquí .  Si queres leer  el anterior, podes ir  aquí .  Si queres ir al próximo podés ir   aquí .

Tomo otro buen consejo de este artículo mencionado anteriormente. No necesitamos esperar a que el proyecto termine para pedir referencias.  De hecho siempre es más difícil captar nuevamente la atención del cliente cuando ya terminamos. Lo recomendable es poner en la propuesta inicial una cláusula que nos autorice a mencionar al cliente y el proyecto. Luego, promediando el trabajo, avisar que estaremos pidiendo una referencia y, hacia el final, hacer el pedido efectivo. De esta forma no hay sorpresas y vamos avanzando, en paralelo con el proyecto, cualquier autorización que se requiera. Seguimos pensando.. Todos los consultips juntos están aquí .  Si queres leer el anterior, podes ir aquí .  Si queres ir al próximo podés ir  aquí .

Los proyectos de consultoría son eso.. proyectos y por consiguiente requieren planificación. Una obviedad. Pero tienen además ciertas características particulares que hacen aún más necesario cuidar este aspecto:  En primer lugar suelen ser proyectos agresivos en tiempo. O son cortos o exigen resultados desafiantes en esfuerzo y complejidad. Esto pone presión sobre el plan y hace necesario paralelizar tareas para llegar. En segundo lugar suelen ejecutarse con un equipo corto. Suelen ser un verdadero rompecabezas de dedicaciones entre las personas que integran el proyecto y esto, otra vez, pone presión sobre el plan. En tercer lugar tenemos las expectativas del cliente, que van cambiando a medida que el proyecto avanza. Por todo esto, se hace imprescindible planificar al inicio pero aún más importante seguir el plan a lo largo del proyecto, ya que deberá ajustarse día a día. Si queremos lograr el resultado, debemos pensar en él desde el primer día . Conclusión se requiere un buen PM...

 Hoy leí un artículo de Paul Graham titulado Taste for Makers  que me encantó y me dejó pensando. Me encantó porque está bien escrito y habla de diseño en un sentido amplio (abarcando múltiples campos como ser software, escritura o arte). Me dejó pensando en que los consultores también debemos desarrollar [buen] gusto. Buen gusto es lo que decimos, lo que escribimos, lo que presentamos y cómo lo presentamos. Todo lo que hacemos tiene que tener buen gusto. Alguno podrá querer empezar una discusión sobre lo que es buen gusto y lo que no. Cuando quieran y donde quieran, pero antes les pido leer el artículo para tener una base común. Habrá otros que no necesitarán lectura o explicación. Esos seguro ya han empezado a cultivar ese ojo crítico para distinguir el buen gusto. ;-) Seguimos pensando.. T o dos los  cons ultips juntos están  aquí .  Si queres leer el anterior podes ir  aquí .  Si queres ir al próximo podés ir   aquí .