Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

De un tiempo a esta parte noto una evolución en las preocupaciones de los CIOs y directores de tecnología. Por un lado, después de rodar pilotos durante meses, finalmente aparecieron casos prometedores que necesitan “pasar a producción”. Por otro, el hype de la IA está empujando a las organizaciones a una carrera frenética por ser "IA first" . La necesidad ahora es "escalar la IA, pero gobernándola". El desafío, claro, es lograrlo sin construir una muralla china de comités y aprobaciones que terminen asfixiando la innovación antes de que el primer prompt llegue a producción. Es lo que Gartner define como la necesidad de una supervisión ágil (Agile Oversight). El problema es que, en la práctica, muchos confunden supervisión con burocracia. Cuidado: la gobernanza es necesaria. Estamos hablando de privacidad, ética y cumplimiento. Pero si nuestro marco de control tarda tres meses en aprobar un experimento que la IA resuelve en tres segundos, el problema ya no es la tec...

Durante años, gran parte de la consultoría se sostuvo bajo el modelo de Time & Materials . Lo que yo llamo, a veces con cariño y otras con cansancio, las "horas taxi" ( Consultip 248 ). El pacto era simple: el cliente compraba nuestro tiempo y nosotros le entregábamos nuestro conocimiento dosificado en bloques de 60 minutos. Pero la IA Generativa acaba de dinamitar ese pacto. El pedido "imposible": 3 meses vs. 3 días Hoy los clientes nos están sacando a empujones de nuestra zona de confort. El desafío es frontal: "Eso es un enfoque obsoleto. Yo quiero un enfoque con IA que logre en 3 días lo que antes se lograba en 3 meses" . La objeción técnica no se hace esperar: “el cliente sobresimplifica el problema” y “no tiene idea de la complejidad real de lo que pide”. Pero no hay que tomar los "3 días" en forma literal. Ese planteo es, en realidad, el inicio de una negociación . Tal vez no sean 3 días, pero si logramos bajar de 3 meses a 3 o 6 seman...

Muchos consultores sienten la presión de tener todas las respuestas de inmediato. Pensamos que si no respondemos en el acto, perdemos autoridad frente al cliente. Error . En consultoría el cliente compra nuestra capacidad para resolver problemas. Y eso lo logramos a veces usando nuestro conocimiento técnico y otras recurriendo a nuestra red de contactos.  Dicha red no sólo sirve para conseguir mejores proyectos, nuevos puestos o clientes; también es una herramienta durante nuestra práctica. ¿Por qué nuestra red es un activo directo del proyecto? Orquestación: Liderar es orquestar. Si no tenemos la respuesta, pero sabemos a quién llamar para conseguirla rápido, le estamos dando al cliente un servicio superior. Velocidad: Antes de gastar horas (y presupuesto) intentando inventar la pólvora, es mejor consultar a nuestros pares. Muchas veces la red nos permite saltar la curva de aprendizaje y pasar directo a la ejecución. Seguridad: Admitir que consultaremos con un especialista de n...

Muchos consultores ven la minuta de reunión como una tarea administrativa menor o, peor aún, como una pérdida de tiempo.  Gran error . En nuestro trabajo, la minuta enviada inmediatamente después de una charla es el documento que transforma una conversación volátil en un compromiso firme. Es, literalmente, un seguro de vida para el proyecto. Ya hemos dicho que en consultoría  documentar es "hacer aparecer" el trabajo . La minuta es la pieza que asegura que ese trabajo vaya por el carril correcto. ¿Por qué es tu mejor seguro? Cierra la brecha de interpretación:  Las palabras se las lleva el viento. Un mail con tres puntos claros mata cualquier "yo entendí otra cosa" antes de que se convierta en un problema de alcance. Fuerza la validación en caliente:  Al enviar los acuerdos rápido, obligamos al cliente a validar o corregir en el momento. Es preferible gestionar una diferencia de opinión hoy que un conflicto mañana. Protege la rentabilidad:  Si en una reunión se ...

En consultoría, muchos suelen creer que si no hay novedades, no hace falta hablar con el cliente. Error . El vacío de información no se llena con confianza, sino con incertidumbre. Cuando dejamos pasar mucho tiempo sin comunicar nuestro avance (o nuestro no avance), el cliente empieza a dudar: ¿Estarán trabajando en mi tema? ¿Habrá problemas?  Como ya sabemos, la consultoría es un juego de gestionar expectativas . El silencio es, en sí mismo, un mensaje. Y casi nunca es el que queremos dar. No espere a tener el plato terminado para dar señales de vida. Aunque al cliente no le interese el detalle de nuestra organización interna, sí necesita saber que el proyecto se mueve. Algunas formas de romper el silencio: El "estamos trabajando": Un mensaje corto confirmando el avance según lo previsto. Visibilidad de hitos: Mostrar hallazgos parciales para dar seguridad y obtener validaciones. Alertas tempranas: Es mejor comunicar un obstáculo a tiempo que esconderse tras él. Si usted...

Ya todos sabemos que tener datos no es lo mismo que tener respuestas. De un tiempo a esta parte noto un cambio de paradigma en las conversaciones con clientes respeto al tema datos. Ya nadie se pregunta: "¿Dónde guardo mis datos?". La pregunta ahora es: "¿Cómo hago para que mis datos sean útiles o, inclusive dejen de mentirme?" Durante años, la obsesión fue capturar y almacenar información. Trabajábamos para que nuestros sistemas capten cada vez más (ese dato que no tenemos, esa dimensión que nos faltaba, etc.). Hoy, las empresas están sentadas sobre lagos de datos inmensos (océanos podríamos decir), pero no por eso están en posición de tomar mejores decisiones. Sus equipos siguen perdiendo horas en conciliaciones y limpieza de información de sistemas que no "hablan" entre sí y son pobres en el control de sus inputs. Como bien señala este análisis de McKinsey, el valor real de la transformación digital no está en la acumulación, sino en la activación y cu...