Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

Es una trampa común. Muchos líderes, especialmente aquellos que provienen de roles técnicos o de ejecución, sienten que su posición les exige ser los primeros en la línea de fuego ante cualquier dificultad. Sin embargo, el liderazgo en consultoría no se trata de heroísmo individual, sino de orquestación. Ser el líder significa, ante todo, ser el dueño de la estrategia y del plan. Su responsabilidad principal es decidir quién debe hacer qué y para cuándo. Significa tener la visión clara sobre el camino a seguir y asegurar que los recursos estén alineados para alcanzar los objetivos del proyecto. Debemos evitar caer en lo que yo llamo la "trampa del hacedor" y para detectar si nos está ocurriendo dejo algunos puntos clave: La falsa obligación de dar el paso al frente : A menudo, el líder siente la presión de dar un paso adelante ante los desafíos más grandes o importantes, creyendo que así "protege" o no expone a su equipo. El riesgo de la falta de idoneidad : Esa re...

Me gusta la idea de pensar a las organizaciones como un sistema de engranajes y poleas que cooperan para lograr un objetivo común. Hay engranajes grandes y otros más chicos, girando cada uno a la velocidad que debe. Lo mismo pasa con las poleas. Cuando todo ese mecanismo funciona la empresa produce, pero cuando un engranaje traba a los demás o no hace su parte, el resultado peligra. Esto no siempre es inmediato porque otra parte del sistema fuerza la marcha para llegar, pero las marchas forzadas duran poco y el sistema siempre termina por romperse. Tal vez a alguno le sirva la idea. Seguimos pensando..

Empezar con el resultado final en la mira es la única manera de enfocarte y no incurrir más horas de las presupuestadas. Una buena forma de hacer esto es empezar nuestro proyecto de consultoría revisando la propuesta de servicios para entender cuales serán los resultados que debemos producir . En términos de entregables, actividades o respuestas a preguntas o hipótesis específicas. Otra buena práctica es validar con el cliente que si logramos esos resultados, el proyecto se evaluará como cumplido ( el criterio de éxito) . Algunos se sorprenderán pero aunque los resultados se discutieron durante la fase de preventa del servicio y no deberían haber cambiado, mágicamente al confirmarse el proyecto, cambian. Teniendo claros y validados esos logros del final podremos construir nuestra planificación de forma tal de desgranar el camino que debemos hacer para llegar a ellos. Un tema a tener presente es no incluir desperdicios en la planificación , es decir tareas que no aportan a lograr alguno...

Pareciera que ya no se puede seguir usando el enfoque tradicional de planificación y ejecución de la estrategia (primero dedicar un tiempo a elaborar la estrategia de negocio, luego validarla de alguna manera -según distintos ejes- y por último ejecutarla). En el mundo de hoy eso es lento. Estamos en la era de tomar acción inmediatamente y experimentar. Si las cosas salen, seguimos. Si no salen, nos adaptamos. La capacidad clave en estos tiempos parece ser la de ejecutar, con varios adjetivos pegados a la cola: ágilmente, rápidamente,... Seguimos pensando..

Las conversaciones requieren espacio. Las personas necesitan espacio para conversar. Los acuerdos llegan cuando se alinean estas y algunas otras estrellas. Estamos viviendo momentos interesantes dentro de las empresas. Muy de a poco empieza a hacerse más común ver la puesta en práctica de dinámicas de trabajo distintas, que permiten abordar los temas desde otro lado: en equipo, hablando de lo que realmente hay que hablar y mostrando las limitaciones que cada uno y el equipo tienen. Design thinking, agilidad y lean son algunas de las palabras clave del momento. Pero, más allá de las técnicas y herramientas, hay un rol clave para llegar a buen puerto en esta clase de viaje: el del líder. Puede ser el CEO, cuando hablamos de un equipo de management, o un gerente, si hablamos de transformar un área. No importa mucho quien, aunque necesita cierta autoridad para setear el contexto. El líder articula espacios con la esperanza de generar ciertas conversaciones. Una vez hecho es...

Los animales saben economizar energía (los osos, por ejemplo, que hibernan ). Los artefactos manejan el concepto de ahorro de energía. Cuando son usados gastan energía y cuando no entran en modo "low battery". Los equipos deportivos también manejan los tiempos y administran el desgaste porque saben que la energía es finita y hay que usarla en el momento oportuno. Las organizaciones, en cambio, son menos sensibles a este tema. Pareciera que siempre van a "full capacity", estén logrando sus objetivos o no, estén en un pico de trabajo o no, estén creciendo o no.  Los problemas ocasionados por nunca parar la pelota y/o tener a los equipos trabajando a tope son diversos, pero el mayor de todos -en mi opinión- es que se vuelvan status quo y que la gente piense que esa es la cultura de la organización. Nadie debería quejarse por tener momentos de estrés en el trabajo, es natural tener fluctuaciones. Pero muchos deciden emigrar cuando la cultura organizacio...

Las organizaciones que se distinguen, lo hacen por obtener resultados. Los resultados se obtienen mediante equipos comprometidos con ellos. Es decir que tienen accountability sobre ellos. En este artículo  se explica que ser responsable y ser accountable son cosas distintas: "Ser responsable está directamente relacionado con una acción y ser accountable está directamente relacionado con un resultado" .  El logro de resultados, dice el artículo, consisten en "cerrar brechas" entre los objetivos y nuestra performance. Las organizaciones que consiguen resultados son aquellas que revisan lo hecho y mejoran para hacer las cosas mejor la próxima. Es decir que hay una actividad de diagnóstico y rendición de cuentas que permite entender claramente qué salió bien o qué salió mal en cada situación, para luego hacer cambios . Todos y cada uno de los miembros de una organización, somos responsables de hacer esto. En primera instancia con nosotros mismos, para l...

Cuando escucho sobre iniciativas de DevOps, que trabajan con la intención de llegar antes al mercado, con mayor estabilidad y con mejor calidad, que buscan acercar desarrollo con operaciones, que intentan hacer más fluidas las cosas, etc, etc., en realidad veo que lo que buscan en el fondo es lograr que la infraestructura tecnológica escale. Cuando escucho a los C-level de las organizaciones hablar de la mejora en sus procesos, de la transformación que deben llevar adelante o de la necesidad imperiosa de ser más ágiles, más "lean", en realidad entiendo que la discusión de fondo es cómo logramos hacer más con lo mismo. En muchos casos (o tal vez en todos) la discusión pasa por pensar cómo hacemos para hacer sostenible nuestro crecimiento o, dicho de otra forma, cómo hacemos para tener una infraestructura de negocios que nos permita seguir creciendo "sin crujir" o "morir" en el intento. Antes los negocios sufrían crisis de crecimiento en las que...

En una entrada del blog de Enrique Dans titulada Todo lo que pueda ser automatizado será automatizado  se plantea algo interesante: "El problema de la automatización de los servicios de banca, lógicamente, está en el porcentaje de clientes que mantienen una perspectiva más tradicional y tienden a preferir la interacción con una persona." El primer reflejo ante este problema es decir "tengo que mantener mi infraestructura o esa gente va a ir a otro lado". Pero tal vez no sea mala idea que esa gente deje de ser cliente: "¿Qué ocurre a medida que las personas que exigen ser atendidas por otra persona optan por competidores que  proporcionan ese modelo de atención? Sencillamente, que eso obliga a esos competidores a mantener plantillas e infraestructuras más amplias y costosas, un factor que tiende a lastrar sus costes y su competitividad . Por tanto, los bancos más eficientes pasan a ser precisamente aquellos que son capaces de atraer a los client...

El cliente se sorprendió cuando lo mencionamos. "¿Testear el journey de cliente?" preguntó. Sí dijimos. Si el lineamiento es mejorar la experiencia de cliente, debemos diseñar una forma de probarla. Cada tipo de testing tiene un objetivo, una razón de ser. Vamos construyendo certeza acerca de la calidad apilando distintos tipos de prueba. No tenemos que usar todos, todo el tiempo. Pensar la estrategia de pruebas justamente es elegir qué haremos y qué no haremos . El journey de cliente nos da una mirada distinta sobre el proceso y las aplicaciones donde se apoya, por lo tanto requiere diseñar una prueba diferente.  A veces será relevante hacerlo y otras no. Es un lente más a través del cual ver la calidad. Seguimos pensando..

Siempre me gustó la palabra modular.  La conocí en la facultad, cuando hablábamos de diseño y decíamos que una buena cualidad de un sistema era que fuera modular. En ese entonces David Parnas era la referencia obligada para el tema (algo así como el Mick Jagger del diseño de software) y hablábamos de cohesión, acoplamiento y otras cuestiones. Hoy, con beneplácito, la encuentro como una característica deseada de los modelos operativos del futuro según el World Economic Forum, que dice: "To meet market demands in the future, organizations will employ modular capabilities to support various business models. “Modular” is a characteristic that is defined as the ability to develop and deploy a business capability that can be utilized in a flexible, repeatable way across multiple business models with minimal re-design . This is a deliberate, “plug-and-play” approach that is distinctly different from previous eras in business that were focused on driving efficiencies thr...

Debo reconocer que el título del artículo me intrigó:  Why COOs Should Think Like Behavioral Economists . ¿Por qué el COO debería pensar de esta forma? Pero la verdad es que el autor tiene razón.  Parte de s u trabajo es generar un ambiente donde los empleados puedan decidir mejor o sencillamente trabajar mejor. Perdón por la palabra que voy a usar pero el COO debe transformarse en el arquitecto del entorno de trabajo y la cultura de la organización .  Podemos pensarlo también como una cuestión de supervivencia. Si la cultura y el entorno no ayudan, sólo nos quedan los paquetes de compensaciones como forma de atracción y/o retención de empleados. Seguimos pensando..

En un artículo de HBR llamado Your Strategy Won’t Work If You Don’t Identify the New Capabilities You Need  se hace una observación interesante acerca de la estrategia: "While strategic planes identify what your organization should do differently, very few provide a roadmap for how to build the skills, knowledge, and processes needed to carry out and sustain the critical changes. But without building these capabilities, it’s very difficult to achieve the results you want." En otras palabras, a la hora de planificar estratégicamente no alcanza con enunciar los resultados que queremos obtener sino que necesitamos también trabajar sobre cómo los lograremos. En particular, si queremos desarrollar nuevos productos y servicios, debemos entender qué capacidades necesitamos para lograr implementarlos. Es común ver en las organizaciones la tensión entre los que venden y los que ejecutan, algunos dirían que es hasta algo natural. Mi sensación es que si trabajaran un poco más e...

En un artículo de Forbes llamado Retail 2018: Now Comes The Real Reckoning  su autor, Steve Dennis, deja una frase interesante: "Physical retail is not dead. Boring retail is." La frase viene a cuento de la gran discusión que hay respecto al impacto que tiene el crecimiento del ecommerce para el retail en general. En una primera instancia la discusión era entre quienes decían que el comercio electrónico se comería a las tiendas físicas y quienes decían que no. Hoy está claro que el impacto del ecommerce sobre las tiendas físicas es grande pero también está claro que la tienda física todavía tiene cosas importantes para aportar al modelo de negocio de los retails . El artículo va en ese sentido y puntualiza que la diferenciación y la complementación con el online será la ventaja competitiva de los retailers exitosos. Resulta interesante ver que para el retail actual el desafío es grande pues de las tres estrategias genéricas de Porter (diferenciación, lid...

En un post llamado The three  encontré este extracto que contiene una gran verdad que algunos saben pero casi nadie pone en práctica: "You may be smart. You may be right. Inevitably there will be a point in your life that you are the only right person in the room. And being right is a booby prize. It's useless. Worse, if you're right then you have a holy duty to your group, to these people you're committed to helping succeed, to be persuasive, to do whatever you need to do to make sure they see it. Lesson: Being right and later saying "I told you so" is you failing." Cuando en una organización se junta mucha gente inteligente que sólo se contenta con señalar el error en el trabajo ajeno, la cosa se complica.  Una variante no menos nociva que la del "te lo dije", es la del opinólogo profesional que "te dice cómo deberías hacer las cosas" pero no las hace. Luchemos contra esa irrefrenable tendencia que muchos seres huma...

Terminé de leer Slack de Tom DeMarco . Un libro con algunos altibajos pero que te deja mensajes interesantes. El más fuerte es que si una organización no tiene slack, no va poder a cambiar, mejorar o innovar. Y lo muestra con un lindo ejemplo: ¿Recuerdan ese juego? Es el que hay que mover los cuadrados para ordenarlos correctamente, sólo que en este caso el espacio en blanco se utilizó para sumar otro número (el nueve). Así la empresa usa todo el espacio disponible pero pierde la capacidad de cambiar. "The open space represents what I call slack, the degree of freedom required to effect change. Slack is the natural enemy of efficiency, and efficiency is the natural enemy of slack. And there's the rub: There are things you can do to make an organization more efficient that interfere with its ability to change and reinvent itself later." Otro que también me dejó pensando (dado mi background y natural tendencia hacia "eficientizar todo") es este: ...

Hace un tiempo cité una carta a los accionistas de Jeff Bezos . Lo hago nuevamente con  esta  pues hace una distinción muy interesante entre dos clases de decisiones: "One common pitfall for large organizations — one that hurts speed and inventiveness — is “one-size-fits-all” decision making. Some decisions are consequential and irreversible or nearly irreversible — one-way doors — and these decisions must be made methodically, carefully, slowly, with great deliberation and consultation. If you walk through and don’t like what you see on the other side, you can’t get back to where you were before. We can call these Type 1 decisions. But most decisions aren’t like that — they are changeable, reversible — they’re two-way doors. If you’ve made a suboptimal Type 2 decision, you don’t have to live with the consequences for that long. You can reopen the door and go back through. Type 2 decisions can and should be made quickly by high judgment individuals or small groups. As...

Resulta útil recordar el concepto mencionado a la hora de evaluar si desechamos o no una línea de productos o ciertos negocios que, a priori, parecen tener poco margen. Un negocio de contribución marginal baja pero positiva ayuda a pagar los costos fijos y, en algunos casos con la rotación y volumen suficiente, puede ser un excelente ingreso. Por aquí les dejo un link a una explicación bastante clara de estos puntos. Las empresas no viven solamente de los productos y servicios de alta contribución, y menos si son grandecitas. Seguimos pensando..

Extraigo del libro Work Rules de Laszlo Bock lo siguiente: "Project Oxygen has had the most profound impact on Google. The name comes from a question Michell once asked: What if everyone at Google had an amazing manager? Not a fine one or a good one, but one that really understood them and made them excited to come to work each day . What would Google feel like then?" ¿Cuánto mejor sería el clima en el trabajo si más empresas se preguntarán esto? Aun con todas las limitaciones que en ellas pueda haber. ¿Por qué no podemos pensar en hacer del entorno de trabajo un lugar mejor? ¿Por qué son tan pocos los líderes que toman este punto con la seriedad y la criticidad que merece? Seguimos pensando..

Todos los días se aprende algo nuevo. Hoy por ejemplo aprendimos dos palabras interesantes para el mundo de los negocios: plasticity y VUCA. 1) Plasticity En este nuevo mundo desafiante, son varios ya los que hablan del término business plasticity como la capacidad clave. En el artículo The Best Companies Know How to Balance Strategy and Purpose  describen corporate plasticity como "Corporate plasticity is the ability to collaborate in the pursuit of a common objective and rapidly reconfigure to face new challenges". En Running IT to Improve Business Plasticity  por su parte dicen que "the business plasticity is the organization’s capability to change, adapt and innovate". Me parece apropiado el término para los tiempos que corren. Aquellos que posean una organización capaz de ir adaptándose a los cambios en la realidad, sobrevivirán. Los demás, quedarán por el camino, como Nokia, Kodak y tantos otros jugadores. 2) VUCA En el artículo VUCA: ...