Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

Empezó como la solución a todos nuestros problemas. No necesitábamos pensar más en hacer interfaces o integraciones entre nuestros sistemas, tampoco necesitábamos grandes proyectos de meses, sino que con semanas alcanzaba. Para algunos con RPA solo era cuestión de "grabar lo que hace el usuario y listo" pero lo cierto es que no.  Construir un robot es escribir software y como todo software, lleva tiempo. Debemos programarlo, testearlo y definitivamente mantenerlo. De más está decir que cuánto más robusto o complejo lo queramos, más código necesitaremos y a más código significa más costo (errores, dinero, tiempo). Muchas personas le piden a RPA que sea bueno, bonito y barato pero lo cierto es que no lo será nunca si la solución es sofisticada. Cuando complejizamos lo que el robot debe lograr, combinando múltiples sistemas, accediendo a sitios que cambian todo el tiempo o tratando de hacerlos más inteligentes que las personas, mayor probabilidad tendremos de tener problemas.  C...

Hace 15 años la agilidad buscaba su espacio dentro del ámbito empresarial. Teníamos formas establecidas sobre cómo hacer las cosas que no estaban dando el resultado esperado pero a su vez se negaban a desaparecer. Demasiada gente acostumbrada a hacer las cosas "de una forma", que no quería adoptar nuevas prácticas. Un problema recurrente para la humanidad, cambiar de paradigma, desaprender un dogma. Nada que un simple cambio de cultura organizacional no pueda remediar, no? Por eso, cuando hablábamos de agilidad, había que explicar sus bondades y evangelizar. Hoy esa meta está cumplida. El discurso ágil permeó, es conocido y todos quieren "ser más ágiles". De hecho, si no estás en la onda ágil estás afuera. Si propones hacer cosas distintas a como la agilidad las pauta, te miran raro. El problema es que otra vez estamos ante un dogma. Nada que un simple cambio de cultura organizacional no pueda remediar. Hoy es posible ver a las organizaciones ante un dilema. Entiend...

El cóctel de volatilidad que estamos viviendo está transformando abruptamente la forma en que las organizaciones se plantean la mejora continua. Algunos de los ingredientes de este cóctel son importantes. Sólo por nombrar algunos cito a la agilidad, al cambio generacional, a la pandemia y al boom tecnológico.  Ya con los mencionados podemos ver como se configura un estado de cambio permanente en el mundo de las organizaciones  que viene impactando en las prácticas de mejora continua. Voy a mencionar 4 de estos impactos a continuación. Impacto en la forma de trabajar la mejora . Se acortaron los tiempos, se buscan interacciones ágiles, participativas y lúdicas. Se intenta que la forma de documentar sea liviana y de fácil mantención. Lo que antes era la METODOLOGIA con mayúsculas, ahora se ve como "la forma en que hacemos las cosas" . Impacto en los resultados de la mejora  (el proceso terminado). Se buscan procesos altamente automatizados -aprovechando avances tecnológicos...

Hace unos días publiqué esta nota  que transcribo a continuación en Perspectiva Digital . En estos días nuestras rutinas y costumbres están siendo modificadas en forma abrupta. Hemos tenido que pasar a modalidad remota compulsivamente e iniciar una carrera contra reloj para mantenernos sanos y productivos. ​Empresas e individuos están siendo sometidos a un tsunami de cambios en diversos órdenes de la vida, pero uno de los frentes donde más claramente se ve esta situación es en el del comercio electrónico. Todos estamos teniendo que usar servicios online en una suerte de prueba de estrés coordinada a escala planetaria. El resultado a la vista es que pocos están preparados para algo así. Este es el momento en el que las empresas se acuerdan de aquel especialista (de la calidad, la infraestructura, etc.) les decía que sería bueno hacer pruebas de performance para entender los cuellos de botella del proceso o que si se mudaran a la nube tendrían un nivel de escalamiento ad...

“Estamos buscando ser ágiles” me dice un cliente, y no es el primero. Hoy en día muchas organizaciones tienen entre sus principales objetivos ser ágiles aunque pocas saben exactamente cómo hacerlo. En muchos casos me encuentro con que hacen esfuerzos aislados , trabajan con ciertos grupos particulares (un nivel en la jerarquía, un área en particular, etc.), contratan a una persona (un gurú o un coach) o tratan de elegir algunos proyectos para hacer las cosas diferente. No es de extrañar que los exitosos sean pocos. Ser más ágiles cae en el ámbito de lo complejo . Enunciar este objetivo es mucho más fácil que instrumentar la forma de cumplirlo. No hay recetas y no hay un método infalible que nos permita llegar a ser ágiles a todos. De hecho, el problema es que ser ágil significa algo distinto para cada uno . Ser ágil es distinto para dos organizaciones cualquiera, para dos áreas cualquiera y para dos personas cualesquiera. No creo tener una fórmula para enseñar a ...

El mundo actual va dejando cada vez menos espacio para ser extremista.  En la vieja pelea entre centralizar y descentralizar por ejemplo, no hay extremos ganadores y, en múltiples planos organizacionales, tenemos que hacernos a la idea de que terminaremos haciendo ambas cosas. Por un lado, debemos tratar de centralizar todo lo que podamos para ganar escala y por otro, necesitamos descentralizar todo lo que podamos para ganar agilidad. Por último, para aquel que quiera iniciar la discusión con el argumento de la contradicción, le dejo esta cita de F. Scott Fitzgerald: “The test of a first-rate intelligence is the ability to hold two opposed ideas in mind at the same time and still retain the ability to function.” Seguimos pensando..

Creo que a esta altura de la humanidad la persona que tuvo la idea de usar una matriz de 2x2 como herramienta para explicar cosas (los famosos cuadrantes) debería tener el mismo reconocimiento que el inventor de los post-its . Son "mágicos". Luego de esta pequeña digresión les cuento que encontré aquí un cuadro muy útil para pensar en cómo priorizar procesos a automatizar . En mi opinión sirve como primer filtro para entender lo que vale la pena y lo que no vale la pena. Pero que además creo que puede ser usado por áreas de servicio para pensar sus procesos . He visto muchas áreas de servicios internos de diferentes compañías que piensan ombliguísticamente, es decir que a la hora de diseñar sus procesos lo hacen "dangerously efficient" y no piensan en el cliente interno.  Seguimos pensando..

Discúlpenme pero voy a patear un poco el tablero. En la era de la experiencia de cliente y la agilidad, las empresas insisten en contratar bulk las horas de prácticas tan sensibles como el desarrollo de software, el testing o la gestión "ágil" de los proyectos, entre otros. ¿De qué manera es posible tener procesos ágiles si todo tiene que pasar por la burocracia de los grandes contratos y los procesos estandard?  ¿Cómo personalizaremos los procesos de cara al cliente si cuando nos damos vuelta, tratamos todo "en forma estandard" o de la misma manera? Estoy de acuerdo que una parte importante del juego es reducir costos en las actividades no-core de nuestra organización, pero no a costa de deteriorar la relación con el cliente. Tal vez a alguno se le está yendo un poco la mano. Además, tampoco es que por contratar este tipo de practicas a bajo costo nos estemos asegurando un valor de proyecto bajo. Podría citar varios ejemplos donde hubiera ...

Desde hace un tiempo a esta parte vemos la vida como episodios. Las series han cobrado una importancia increíble en nuestras vidas. Tal vez por eso no me sorprendió leer este artículo de Bain donde sugiere a las organizaciones empezar a pensar su relacionamiento con el cliente en términos de episodios . Incluso dice que es la forma más efectiva! La idea es que el trabajo para mejorar la experiencia de cliente gire alrededor de un episodio significativo para él (el cliente). Mediante la creación de equipos ágiles y multidisciplinarios propone trabajar sobre el episodio con la idea de que todos lo comprendan cabalmente para luego mejorarlo en múltiples formas.  Obviamente el equipo es autónomo, puede decidir sobre cómo lo cambiará, cuenta con el soporte del resto de la organización y el sponsorship de la alta gerencia. Las técnicas que menciona para mejorar el episodio son bien conocidas: partir en módulos para mejorar partes más pequeñas, hacer prototipos, etc. Ser...

Estamos viviendo un momento de despertar en el uso de RPA en las áreas de servicio de las compañías. Todos están buscando oportunidades para probar el concepto a la vez que intentan entender cómo organizarse para gestionar la práctica. En este contexto es importante contar con una forma clara de priorizar las oportunidades pues una mala elección podría llevarnos a quemar la oportunidad de utilizar la práctica y la tecnología, dilatando su inevitable uso. Por suerte los mecanismos de priorización de oportunidades de robotización no son distintos de los que usamos en otras disciplinas como la de automatización de pruebas. Entender el valor (en términos de dinero, ahorro de horas u oportunidad por ejemplo) y el costo (en términos de la implementación) resulta fundamental. En ese sentido en este artículo de Gartner se aclara  que una forma de empezar es ir por las tareas repetitivas con alto consumo de tiempo y bajo valor. Eso permite lograr los deseados quick-w...

Leyendo sobre la historia de Lean y cómo la productividad de la industria japonesa empieza a opacar a la norteamericana en los 70 me encuentro con una métrica interesante: Sugerencias por Empleado.  Me pregunto: Si en nuestras empresas tenemos un buzón de sugerencias. Si vemos que hay allí en algún momento. Si implementamos algunas de las sugerencias que allí se hacen. Si revisamos si analizamos los resultados de haberla implementado. ¿Produjo ahorros? Si premiamos a la persona, cuya sugerencia fue implementada exitosamente y produjo ahorros. Si no hacen estas cosas, no se pregunten por qué sus procesos no mejoran y, menos aún, por qué sus buzones están vacíos. Es bastante claro. Seguimos pensando..

Se lo escuché en una charla y lo leí mencionado en varios de sus artículos . Leo Piccioli dice que si mejoras un 1% todos los días, la mejora acumulada es enorme. En realidad, lo que dice no es nada del otro mundo, como él también se preocupa por aclarar. No es más que aplicar la fórmula del interés compuesto que muchos conocen. Los que leen este blog y/o me conocen saben que creo en la mejora y en particular si es incremental, más. Pues bien, hoy me crucé con el concepto de DRI (directly responsible individual) descrito aquí . La idea detrás de esto es: Todas las reuniones tienen acciones, sin excepciones. Cada acción tiene un responsable directo que es encargado de llevarla adelante. Todos conocen la lista de acciones y sus responsables. Simple pero potente.  Imaginen la enorme ventaja que logran las empresas capaces de plasmar un concepto así en su cultura. Realmente tienen una ventaja por sobre las otras.  En una época de empleados desmotivados y de...

A medida que vamos acumulando “años  de experiencia”, comenzamos a tener momentos deja vu. Es decir, reediciones de problemas y soluciones del pasado, en el presente. Uno de esos temas es el de BPR y RPA. El BPR (Business Process Reingeneering) de hace 20 años no es tan distinto de lo que sucede  hoy con RPA (Robotic Process Automation). La gran diferencia está en las herramientas de las que disponemos actualmente para hacer nuestra organización más ágil. Tomemos como ejemplo el tema de la automatización de actividades de escritorio (RDA -  robotic desktop automation), donde el objetivo principal es estandarizar, automatizar y agilizar las actividades de un usuario final en su desktop. El objetivo es el mismo de hace años, la diferencia es que hoy tenemos un sinfín de herramientas para facilitarle el trabajo al usuario o para que él mismo automatice parte de su trabajo. La sensación de deja vu viene cuando entendemos que lo que estamos tratando de h...

Tal vez llegó la hora de hablar de forma de hacer las cosas  y no de procesos. La idea de mejora de procesos  ha sido bastante vapuleada a lo largo de los tiempos.  Decir que las empresas deben mejorar sus procesos  nos suena a vieja escuela, a lentitud, a los 80 o los 90.  En cambio hablar de cambiar la forma de hacer las cosas  (apelando a la automatización, la digitalización o a los cambios en rutinas claves de trabajo de los equipos) suena más actual, más liviano y más transformación digital. Optimizar no se trata de procesos o reducción de headcount. Optimizar es buscar formas alternativas de trabajo que aprovechen la nueva tecnología disponible, utilicen las habilidades actuales de las personas y permitan reformular la cultura y las capacidades de la organización como un todo. Seguimos pensando..

Días atrás encontré este post  en el que se menciona un interesante email de Elon Musk donde habla sobre la comunicación que quisiera compartir pues menciona el principio importante sobre cómo resolver problemas en una compañía. Este principio es  siempre elegir el camino más directo a la solución del problema . No tiene sentido entrar en sutilezas y rodeos. Si sabemos cual es el problema y quien nos puede ayudar a solucionarlo, vayamos hacia ese lugar. Cualquier otro camino es más largo. Les dejo el correo: "Subject: Communication Within Tesla There are two schools of thought about how information should flow within companies. By far the most common way is chain of command, which means that you always flow communication through your manager. The problem with this approach is that, while it serves to enhance the power of the manager, it fails to serve the company. Instead of a problem getting solved quickly, where a person in one dept talks to a person ...

Cuando se habla de automatización y robotización es común caer en discusiones relacionadas con pérdida de puestos de trabajo, la obsolescencia de la fuerza de trabajo y hasta la dominación de la humanidad por parte de los robots. Es cierto que los avances de la tecnología plantean muchos dilemas éticos, económicos y filosóficos. Pero también hay una lectura más práctica y simple del asunto.  La automatización también permite lograr ciertos beneficios (disminuir errores, bajar costos, evitar accidentes en profesiones de riesgo, etc) sin necesidad de afectar la empleabilidad de nadie. En ese sentido, destaco una nota de InfoTechnology  en la que se describen varios ejemplos de empresas argentinas que vienen trabajando en el tema. Lo interesante a mi criterio es la diversidad de formas en las que puede encararse la idea de "automatizar procesos de trabajo" . Desde la incorporación de robots hasta la sistematización de ciertos procesos clave por medio de software. ...

Hoy, en nuestra sección "No solo lo digo yo", resalto el post de Enrique Dans titulado El nuevo estándar de atención al cliente en donde se comentan cosas similares a las de un post publicado en este blog, el año pasado, llamado Soporte a Clientes . Algo a resaltar hoy es que la forma de atención (una de mis quejas en aquel entonces) viene mejorando rápidamente . Desde sistemas más integrados a las redes sociales (el nuevo IVR) hasta chatbots que ni siquiera requieren personas respondiendo todo el tiempo. Otro aspecto, no mencionado por Enrique o por mí anteriormente, es que el hecho de tener todo el historial de interacciones con el proveedor de servicio, supone un gran ahorro de tiempo del cliente a la hora de las explicaciones, en problemas repetitivos. Cambiando el ángulo de la conversación y pensando en servicios y clientes internos dentro de las empresas, veo aún más atraso. Pocas son las empresas que manejan necesidades, pedidos y reclamos de sus empleados v...

Si bien es cierto que en general es necesario medir para poder entender las cosas y mejorarlas , también es cierto que, en ese afán de medirlo todo, terminamos cayendo en la trampa de confundir calidad con cantidad . No nos engañemos. A veces mucho es poco. Les doy tres ejemplos: Podemos escribir mucho código que no sirve para nada. Podemos reportar muchos errores que nos dicen poco de la calidad del software. Podemos vender muchos servicios a clientes que en realidad no nos dan ganancias. Midamos para mejorar pero no perdamos de vista la perspectiva cualitativa de las cosas. Seguimos pensando..

Hay una marcada tendencia a "agilizar" las cosas o, mejor dicho, los roles. Tenemos desarrolladores ágiles, testers ágiles, gestores de proyectos ágiles y hasta organizaciones ágiles. Usualmente se les dice así como forma abreviada de decir que deben moverse en un entorno regido por metodologías ágiles. Se los piensa como roles que tienen superpoderes nuevos. Antes, en el mejor de los casos, cumplían. Ahora que tienen la palabra ágil como sufijo, son mejores. Están recargados. Déjenme decir que veo cierto sesgo hacia la liviandad en esto. Si hablamos de cambio organizacional, es decir que queremos hacer las cosas en forma diferente a como se hacían porque aquellas formas ya no son efectivas, debemos darle semántica y contenido a los roles modificados. ¿Qué hacen distinto? ¿Qué hacen igual? ¿Cuál es su filosofía de trabajo? ¿Qué valores sostienen? ¿Qué variables optimizan? ¿Cómo deben ser capacitados? Si no respondemos este tipo de preguntas a la hora de plant...

Me pregunto por qué le resulta tan difícil a ciertas tarjetas de crédito y bancos hacer algo tan simple como recibirte de buena manera al empezar una conversación .  Por ejemplo, American Express hace que me identifique y luego, cualquiera que me habla me dice "Hola Ernesto, mi nombre es XXX, qué puedo hacer por usted". Nada más. Esto comparado a otros casos donde, además de hacerte cargar los números y claves varias veces, con suerte te dicen el nombre y la mayoría de las veces te dicen solamente el "Qué puedo hacer por usted". Este pequeño cambio, además de predisponernos mejor, nos deja la sensación de que nos conocen, que saben quién está llamando. Pero no en términos de "qué importante que soy, atiendanme bien porque soy groso", sino en términos de "te tengo identificado" y no te voy a preguntar pavadas 10 minutos más. Algo bien simple que además sólo se resuelve con entrenamiento y proceso. Mejorar la experiencia de cliente es ...