Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

En estos días de corona virus las organizaciones están tratando de mantenerse a flote como pueden. Dentro de ellas están sucediendo un sinfín de conversaciones en simultáneo producto de los muchos frentes que un negocio necesita atender para sobrevivir. Como decía en un tuit el otro día esta situación nos está mostrando nuestras desprolijidades , nuestras falencias. Una de las que más veo es la de mantener conversaciones ordenadas . Pocas organizaciones son capaces de ordenar sus conversaciones [y comunicaciones] simultáneas para que sean eficaces (logren el resultado) y eficientes (involucren a la cantidad óptima de personas), pocos  logran esa claridad en situaciones de crisis. ¿Cómo pensar en grupo? ¿Cómo estructurar y ordenar la información que vamos generando? ¿A quién incluir en cada actividad y a quién informar sobre ellas? ¿En qué lugar dejaremos la información? son algunas de las preguntas que debemos responder si queremos ser ordenados. Queremos ser...

“Estamos buscando ser ágiles” me dice un cliente, y no es el primero. Hoy en día muchas organizaciones tienen entre sus principales objetivos ser ágiles aunque pocas saben exactamente cómo hacerlo. En muchos casos me encuentro con que hacen esfuerzos aislados , trabajan con ciertos grupos particulares (un nivel en la jerarquía, un área en particular, etc.), contratan a una persona (un gurú o un coach) o tratan de elegir algunos proyectos para hacer las cosas diferente. No es de extrañar que los exitosos sean pocos. Ser más ágiles cae en el ámbito de lo complejo . Enunciar este objetivo es mucho más fácil que instrumentar la forma de cumplirlo. No hay recetas y no hay un método infalible que nos permita llegar a ser ágiles a todos. De hecho, el problema es que ser ágil significa algo distinto para cada uno . Ser ágil es distinto para dos organizaciones cualquiera, para dos áreas cualquiera y para dos personas cualesquiera. No creo tener una fórmula para enseñar a ...

Más de una vez me he encontrado con gente que, ante la ausencia de resultados, busca culpables en la falta de un equipo  y que cree que la solución a todos sus males es hacer actividades de team building . “No somos un equipo” se escucha decir, complementado con actividades del tipo "salgamos a tomar algo" más o menos sofisticadas. Si el equipo no tiene una razón de ser, no habrá actividad de team building  que alcance . En un artículo de HBR llamado Stop wasting time on team building , sus autores condujeron una investigación que arrojó un resultado interesante: “The resulting research, which I led, revealed that most of what we — and others — thought about team building was wrong. Most important, we learned that quality collaboration does not begin with relationships and trust; it starts with a focus on individual motivation ”   No me malinterpreten, creo que es importante generar equipos de trabajo que se potencien entre sí. La probabilidad de lograr grandes...

Las conversaciones requieren espacio. Las personas necesitan espacio para conversar. Los acuerdos llegan cuando se alinean estas y algunas otras estrellas. Estamos viviendo momentos interesantes dentro de las empresas. Muy de a poco empieza a hacerse más común ver la puesta en práctica de dinámicas de trabajo distintas, que permiten abordar los temas desde otro lado: en equipo, hablando de lo que realmente hay que hablar y mostrando las limitaciones que cada uno y el equipo tienen. Design thinking, agilidad y lean son algunas de las palabras clave del momento. Pero, más allá de las técnicas y herramientas, hay un rol clave para llegar a buen puerto en esta clase de viaje: el del líder. Puede ser el CEO, cuando hablamos de un equipo de management, o un gerente, si hablamos de transformar un área. No importa mucho quien, aunque necesita cierta autoridad para setear el contexto. El líder articula espacios con la esperanza de generar ciertas conversaciones. Una vez hecho es...

Perdón pero me quedé enganchado con el artículo  que mencioné el otro día y sobre cómo se escriben los correos en una organización. Por un lado se deduce del artículo que escribir mejores correos redunda en beneficios para nosotros . Allí se comenta que, del análisis de los meta-datos del correo (no el contenido), es posible identificar para una persona: confianza (cuántos reenvían el correo o escuchan a esa persona) impacto (cuán rápido la gente le contesta) colaboración (cuánto tráfico hay dentro del equipo) compromiso (cómo la comunicación de un individuo se compara con otras) Por otro, agrega que si a lo dicho se le agrega identificación de humor y tono en los correos, el resultado se hace mucho más potente: permite entender cómo trabaja una organización, lo que en definitiva lleva a entender en parte su cultura . Seguimos pensando..

Hace un tiempo (2015) escribí un post  acerca de lo difícil que es hacer que los equipos de trabajo internalicen el uso de espacios virtuales y compartidos. En estos días en los que me encuentro siendo parte de una movida relacionada con estos temas, releo el artículo y siento que sigue vigente. Tal vez, viendo los tres factores mencionados antes (miedo a la información pública, mala predisposición para cambiar nuestras formas de trabajo y falta de disciplina), hoy agregaría el tema de la necesidad de gobernar lo que allí sucede como factor. Esta vez me he propuesto participar de otra forma, tal vez dejando la iniciativa a otros y ubicándome a un costado con la esperanza de poder contribuir con algún comentario o consejo. ¿Podré aguantarme? ;-P Seguimos pensando..

Todos pedimos ayuda alguna vez, no? "Es sano pedir ayuda" dicen los que piden. :-) En este simpático artículo se listan 7 maneras de empeorar la forma en que lo hacemos: Pasarse de revoluciones con la empatía. Disculparse demasiado. Usar disclaimers. Enfatizar demasiado en lo que le va a gustar a la otra persona ayudar. Hacer parecer como que es un pequeñísimo favor. Minimizarlo. Recordar al otro que les debe un favor. Explicar el beneficio que la ayuda tendrá para uno . Creo que es importante ser efectivos en este tipo de pedidos. Es bueno plantear el por qué pero dejando espacio para que el otro lo razone y decida solo. No es necesario adornar tanto.  Lo que sí es necesario siempre es ayudar antes. Seguimos pensando..

He visto mucho la situación planteada por Leo Piccioli en este post . Alguien que piensa distinto, hace diferente y mejor algo que históricamente se hacía peor.  Es decir que rompe el status quo, pero no es premiado como debería y a veces todo lo contrario. A esa gente diferente se la valora poco o nada. En muchos casos se la valora solamente por las consecuencias inmediatas (ahorre tiempo de alguien) y se pierde de vista el valor simbólico que tienen (cuántas personas se animan e invierten tiempo para hacer las cosas diferentes, cuánta gente se motiva viendo algo así e intenta también).  A veces se llega al extremo de tildar a esas personas de "no estar haciendo todo lo que pueden". "Está siempre en Facebook" dice alguno, sin detenerse a pensar que consiguió los resultados más rápido que otros y el problema en realidad es que no tiene otro desafío que lo motive para, nuevamente, pensar distinto. En muchos casos diferente es mejor. Seguimos pens...

Algo que le lleva cierto tiempo a la gente que empieza con ellos es entender que usar métodos ágiles no significa hacer todo el tiempo lo que se nos canta, sino tener algunas reglas y rituales que nos ordenen sin sacarnos flexibilidad.  En mi opinión la agilidad se trata más de ser flexibles que de ser libres. Es por eso que, ahora que estoy aprendiendo sobre SAFe  me siento algo incómodo. Tanta estructura alrededor de Scrum me resulta todavía difícil de asimilar. Por un lado, no es sencillo coordinar el trabajo de cientos o miles de personas y no podemos esperar que espontáneamente todo salga bien. Pero por el otro, es válido preguntarse cómo se mantiene la flexibilidad en un espacio tan milimétricamente controlado. Me hace acordar a esa vieja creencia del fútbol en la que alguno sostenía que " si los jugadores son buenos, los juntas y listo ". En contraposición con los que opinan que " los equipos deben ensamblar y cuanto mejor lo hacen, mejor". ...

En un artículo de Forbes  se caracteriza al 2018 como el año de la experiencia del empleado . Si bien es algo que viene cobrando importancia desde hace tiempo, y más en mercados laborales como el argentino donde la pelea por los recursos es feroz, parece ser que este año alcanzaremos un nivel aún más alto. Definición: "EX is sum of everything an employee experiences throughout his or her connection to the organization — every employee interaction, from the first contact as a potential recruit to the last interaction after the end of employment." Si bien la EX no se trata solamente de herramientas, las empresas empiezan a entender que tener buenas herramientas -las correctas para el trabajo a realizar, las más modernas para no sentir que estamos utilizando tecnología de los 90s, las más ágiles- importa a la hora de hacer el trabajo bien, y más, a la hora de retener a los empleados de alto potencial. Cuando hablamos de herramientas no solo nos referimos a software,...

Hace unas semanas publiqué un post  acerca de una charla sobre Jason Fried donde comentaba lo importante que era para él capturar el conocimiento y las discusiones en un soporte que perdure y pueda ser utilizado por otros . En particular me gustó la idea de que alguien con una duda o pregunta puede ser dirigido a leer algo que ocurrió en lugar de necesitar que alguien se lo explique. No solo estoy de acuerdo con esta idea, sino que creo que, bien implementada, puede tener un enorme ahorro en costos para una empresa. Resalto en este punto lo de "bien implementada".  Uno de los tantos problemas que el correo tiene en el mundo corporativo es que las compañías tienden a permitir que la gente lo use como lugar de discusión de temas importantes en lugar de usarlo como herramienta de comunicación y coordinación. Luego, como nadie se toma el trabajo de extraer el conocimiento y/o las decisiones generadas para dejarlas en otro lado, terminan siendo una mala implementación de ...

En general me resulta muy grato leer cómo algunos pueden aportar claridad sobre un concepto con algún dibujo y unas cuantas palabras. En este post  encontré una excelente forma de caracterizar el concepto de colaboración en el trabajo . Algo que se dice fácil y se logra con mucha dificultad . Para desgranarlo, el autor utiliza dos ejes: (1) La confianza y el respeto (2) La libertad para no estar de acuerdo.  Sobre el primero dice: "Start with mutual trust and respect: we’re all naturally suspicious of those we aren’t intimate with, and that’s compounded by the anxiety of status and salary inherent in a workplace. It’s even worse at top companies, where nearly every employee grew up the smartest kid in their class and can’t help but try to prove they’re still the best." Resulta clave para este eje el tema incentivos pues si There can be only one , resultará muy difícil construir colaborativamente.  Respecto al segundo comenta: "As for disag...

No conocía el término psychological safety . Un amigo me lo referenció (gracias Maxi!). Me encanta cuando encuentro que hay un término para referirnos a una situación conocida. A veces la tengo claramente identificada y otras es una sensación que cuando la leo digo "ah, por supuesto, eso!". La Wikipedia dice que es "la creencia compartida por los miembros de un equipo de que es seguro correr riesgo interpersonal. Es decir que es posible opinar o exponerse sin miedo a tener consecuencias negativas sobre la imagen, el status o la carrera" . Me ha tocado participar tanto en equipos donde no la había, como en otros donde sí.  Claramente prefiero los segundos. Un grupo que logra instalar esta sensación en sus miembros se vuelve más efectivo, más innovador y más comprometido. En él es posible cometer errores y aprender de ellos. Son equipos donde no hay que empujar a nadie para tomar tareas nuevas y donde las cosas fluyen pues todos se entienden y piensan pri...

Por lo menos así lo entiende ING Netherlands bank según el ensayo de Mary Poppendieck titulado "The End of Enterprise IT" . El ensayo cuenta cómo esta empresa, que empezó el camino de la agilidad en IT rápidamente se dio cuenta que si el negocio no acompañaba el cambio, no iban a lograrlo. Uno de los párrafos que más me impactó del ensayo es este en el que cuenta el cambio radical de forma de pensar a la compañía: "The leadership team at ING Netherlands had examined its business model and come to an interesting conclusion: their bank was no longer a financial services company, it was a technology company in the financial services business. The days of segmenting customers by channel were over. The days of push marketing were over. Thinking forward, they understood that winning companies would use technology to provide simple, attractive customer journeys across multiple channels. This was true for companies in the media business, the search business, most retail ...

La idea de que el micromanagement es algo malo está bastante difundida. Se supone que debemos buscar la forma de que la gente que lideramos sea autónoma y pueda hacer el trabajo sintiéndose cómoda con la responsabilidad, la tarea y el nivel de autonomía.  No obstante, enfrentémoslo, hay momentos en los que las cosas salen mal y hay que intervenir . Aquí van 6 situaciones que saqué de este artículo de Forbes : A strategy is changing. The enterprise is taking on a new endeavor. There’s a new leader, employee or unit. An employee or leader fails to execute, or a project continues to linger. A customer registers a serious complaint. Results are disappointing. Dicho esto, resulta crucial la forma en que abordamos esta tarea de ir más a detalle. Esto involucra desde el nombre (supervisión cercana sería un mejor nombre que micromanagement) hasta el tiempo (no podemos hacer supervisión cercana de todo y durante un tiempo demasiado prolongado, estaríamos teniendo otro prob...

Días atrás leía un artículo de Sebastián Campanario -un periodista que suele escribir en La Nación al que recomiendo seguir- llamado La copa medio llena para el brindis económico del finde año que se acerca . En él encontré varias cosas interesantes pero leí una que me impactó. Sebastián comenta que, como parte de un libro de ensayos editado en 2012 llamado ¿Cómo va a cambiar todo?, Brian Eno respondió que lo que va a cambiar todo es la sensación de que las cosas empeorarán . En contraposición a lo que pasaba en otras épocas donde la humanidad pensaba que el futuro sería mejor. El artículo relaciona esto con los últimos eventos ocurridos en Europa y US pero yo me quedé pensando en ¿qué pasaría en una empresa si en sus empleados y personal directivo se establece esa sensación?  Esto podría ser en uno o varios planos. Todo empeorará con los clientes o en el clima interno de la empresa o en el área X o entre ciertas personas relevantes. Los resultados, por supuesto, ...

Hay cosas en la vida que son inevitables. Podemos negarlas, resistirnos, luchar contra ellas, etc.. Sin embargo, tarde o temprano, nos daremos cuenta de que es inútil y las aceptaremos. Una de ellas, mis queridos amigos, es la rotación en servicios basados en personas . Las personas cambian de gustos, de anhelos, de necesidades, ..., y también de trabajo. A veces tenemos algo que ver, nosotros los clientes o nosotros los empleadores, y otras no. No es nada personal (o a veces sí y sigue siendo inevitable). El problema es que hacemos con la situación. Es por eso que en servicios que pretenden ser de larga duración debemos tener una estrategia de gestión del conocimiento y rotaciones programadas que nos permita mitigar los impactos de la rotación. Tal vez con un poco más de incomodidad en la diaria, pero con la certeza de lo que va a ocurrir. De otro modo, el servicio estará [demasiado] sumido en la incertidumbre de lo que las personas quieran hacer de sus vidas.  S...

Gran gif de www.RobBomb.com sobre Teamwork  que debía reproducir aquí.  Me hizo acordar a un post sobre el camello  de Daniel Rabinovich  en el que citaba a Perón ("si quieres que algo no funcione, crea un comité") y a Steve Jobs en el mismo artículo. Seguimos pensando..

En este post Seth Godin dice "While it's tempting to imagine that the world changes via sudden shocks, that our culture is shifted by dramatic changes in leadership, that grand gestures make all the difference... It turns out that our daily practice, the piling up of regular actions, the cultural practices and biases that we each choose—that's what makes change happen." Se me ocurre pensar que pasa lo mismo con la cultura organizacional en las empresas. A veces buscamos "terapia de shock" y grandes revoluciones cuando la respuesta está en hacer cambios en pequeñas prácticas diarias. Seguimos pensando..

Agilidad, entre otras cosas, significa hacer las cosas de la manera más directa posible, sin fricción y sin desperdicio. Eso quiere decir con menos intermediarios, menos gente que deba ser consultada y menos gente a la cual hay que informar. ¿Nunca les pasó que están por hacer algo, mandan un mail a las personas que se supone deben estar informadas del tema y por un "pero" de alguna de ellas todo se frena? O se reabren discusiones que ya habían ocurrido, haciendo más lento todo... Paradójicamente para que alguien pueda trabajar directamente (sin necesidad de andar informando) debe tener el máximo contexto posible (debe estar informado). Así, cuando analiza, piensa y decide, lo hace más rápido y mejor.  El otro día tuiteaba "Una empresa no puede aspirar a ser ágil si no está dispuesta a ser abierta en cuanto al manejo de la información" pues para mi a mayor contexto, mayor autonomía en las tareas y por ende, mayor agilidad. Fuente:  http://dilbert.com...