Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

Como consultores, solemos creer que nuestro valor reside exclusivamente en la calidad técnica o en la profundidad del análisis. Sin embargo, a los golpes uno aprende que la realidad no es lo que uno entrega, sino lo que el cliente percibe. Nuestros clientes no son máquinas procesadoras de datos; son personas atravesadas por sesgos cognitivos que condicionan cómo entienden lo que decimos, cómo leen nuestros documentos y cómo valoran nuestro servicio. Un buen consultor debe ser un "arquitecto de la comunicación" . Aquí algunos ejemplos de sesgos que deberíamos tener presentes al diseñar nuestras interacciones con clientes: Efecto Marco (Framing): No es solo qué decís, sino cómo lo enmarcás. No es lo mismo presentar un cambio como una "reducción de costos" (que suena a recorte y genera miedo) que como una "recuperación de eficiencia" (que suena a estrategia). El lenguaje eleva la conversación. Aversión a la pérdida: El miedo a perder es más movilizador q...

El efecto Twitter ha alcanzado al ámbito laboral. Ahora la gente escribe menos y explica menos porque pareciera que la variable a optimizar es la rapidez . Aparentemente sería preferible rápido a responder mejor, es decir, pensando la respuesta y/o tomándose el tiempo para explicar con mayor claridad lo que queremos decir.  Por ejemplo, es común cruzarme con el prejuicio de que escribir mails largos es malo pero lo cierto es que a veces un mail largo ahorra un montón de idas y vueltas o malos entendidos. Ya decía yo en otro tiempo que hay que escribir más . El otro día posteaba en Twitter la referencia a la guía de comunicación interna de Basecamp . Es interesante ver la filosofía detrás de esa compañía en cuanto a la comunicación. Defienden la idea de tener conversaciones públicas, sobre las que todos  puedan contribuir, y elaboradas, es decir más extensas.  En culturas de trabajo cada vez más distribuidas geográficamente resulta clave desarrollar formas...

Perdón pero me quedé enganchado con el artículo  que mencioné el otro día y sobre cómo se escriben los correos en una organización. Por un lado se deduce del artículo que escribir mejores correos redunda en beneficios para nosotros . Allí se comenta que, del análisis de los meta-datos del correo (no el contenido), es posible identificar para una persona: confianza (cuántos reenvían el correo o escuchan a esa persona) impacto (cuán rápido la gente le contesta) colaboración (cuánto tráfico hay dentro del equipo) compromiso (cómo la comunicación de un individuo se compara con otras) Por otro, agrega que si a lo dicho se le agrega identificación de humor y tono en los correos, el resultado se hace mucho más potente: permite entender cómo trabaja una organización, lo que en definitiva lleva a entender en parte su cultura . Seguimos pensando..

No vaya a ser cosa de que de tanto centrarse en el cliente perdamos de vista que también tenemos que centrarnos en el empleado. La batalla por capturar clientes no es tanto más importante que la de capturar talento. En un interesante artículo , Cognizant destaca que la gran mayoría de las compañías se apoyan en lo digital a la hora de aumentar su productividad y, en este sentido, hay una tendencia hacia modelos de servicios más "centrados en los empleados" y menos "centrados en las oficinas".  Esta consumerización  de la experiencia de empleado trae particulares problemas a TI, quien se da cuenta -por las malas- que los métodos tradicionales de gestión de aplicaciones y dispositivos se quedan cortos. En el artículo se enumeran los 5 elementos esenciales que IT debería tener en cuenta para una plataforma digital unificada de trabajo: (1) User centricity and an enriched employee experience (2) Context awareness (3) Application and platform independence (...

Hoy encontré un par de artículos sobre cultura organizacional que me parecieron interesantes. Dejo los links y remarco algunos pasajes. En Why culture is more important than strategy  se remarcan dos aspectos fundamentales. El primero es que es difícil de copiar : "The most important thing about culture is that it's the only sustainable point of difference for any organisation. Anyone can copy your strategy, but nobody can copy your culture. So why would you leave it untended?" El segundo es que contagia y crece más allá de los individuos : "The best businesses are the ones that have a culture that has grown to be bigger and stronger than any one individual. If your culture is strong then it gains power through inspiring your people to conform to it. It becomes the thing that links everyone together, no matter what department they're in. If your people become engaged with the company, the strategy is more likely to be 'owned' by all and foc...

Del libro Work Rules  de Lazslo Bock (page 193): " Manager quality was the single best predictor of whether employees would stay or leave, supporting the adage that people don't quit companies, they quit bad managers" Seguimos pensando..  

El otro día escribía sobre la apatía de algunas organizaciones a la hora de trabajar en su experiencia de empleado . En este artículo  van un poco más allá y meten la cultura en la misma lista: "While many leaders agree and have directly experienced this phenomenon, very few organizations intentionally address their culture. Why? Because it’s seen as a nice-to-have. It’s seen as the something else that takes place on the side of our work -- not about the actual work itself." La cultura es la esencia de las organizaciones, define todo. Quienes son, quienes la integran, quienes quieren ir, cómo operan, para qué operan, etc. Las organizaciones siempre forman una cultura, nos ocupemos de ella o no. Mi opinión es que cuanta más atención le pongamos, más chances tendremos de lograr que la forma sea la deseada.   Seguimos pensando.. Posts relacionados: La cultura organizacional condiciona tus resultados La cultura de la impecabilidad Definiend...

En un artículo de Forbes  se caracteriza al 2018 como el año de la experiencia del empleado . Si bien es algo que viene cobrando importancia desde hace tiempo, y más en mercados laborales como el argentino donde la pelea por los recursos es feroz, parece ser que este año alcanzaremos un nivel aún más alto. Definición: "EX is sum of everything an employee experiences throughout his or her connection to the organization — every employee interaction, from the first contact as a potential recruit to the last interaction after the end of employment." Si bien la EX no se trata solamente de herramientas, las empresas empiezan a entender que tener buenas herramientas -las correctas para el trabajo a realizar, las más modernas para no sentir que estamos utilizando tecnología de los 90s, las más ágiles- importa a la hora de hacer el trabajo bien, y más, a la hora de retener a los empleados de alto potencial. Cuando hablamos de herramientas no solo nos referimos a software,...

Hace tres años y medio escribía sobre el problema de los silos . Hoy el problema sigue. Hay demasiado pensamiento caja negra  (lo que hacemos, lo que no hacemos, nuestros errores y nuestras debilidades quedan dentro de nuestra área o equipo) mezclado con nosotros versus ellos (esto lo tienen que hacer ellos, los de afuera de nuestra área o equipo, a nosotros no nos corresponde) y potenciado con el  poco uso de las muchas herramientas disponibles  para compartir lo que hacemos. La agilidad que muchos pregonan requiere un cambio cultural drástico pero que puede empezar con pequeñísimos detalles del día a día: donde dejo un archivo, cómo construimos un informe o cómo tomamos ciertas decisiones cotidianas. Seguimos pensando..

Muchos de los problemas que veo en las organizaciones no tienen que ver con falta de tiempo de las personas, sino con la forma en que esas personas priorizan. Mi teoría es que cuando alguien no hace algo comprometido no es por falta de tiempo, es porque eligió priorizar otra cosa. Esto, que a escala individual podría quedar en lo anecdótico (dos personas no se ponen de acuerdo), a escala organizacional se vuelve una pérdida de energía fenomenal.  El problema de la priorización nos lleva al tema del incumplimiento de compromisos. Las organizaciones construyen su marca y sus servicios (compromisos) sobre otros compromisos internos. Por ejemplo le prometo algo a un cliente porque fulano me prometió que va a tenerlo listo para cierta fecha. Si fulano no cumple, yo tampoco. Invertir tiempo en crear una cultura donde las prioridades están claras y los compromisos se honran es siempre una buena idea. Empresas como Google utilizan herramientas para mantener alineada a toda...

Encuentro en este artículo  sobre cultura organizacional una frase que me gustó: darle a los empleados un propósito más allá de la ganancia. Muchas empresas se encolumnan bajo el objetivo de las ganancias exclusivamente para luego preguntarse por qué las personas, los equipos y hasta los clientes no los siguen. La ganancia es importante porque sin ella la empresa deja de existir, pero también hay otras cosas igualmente importantes. Y definitivamente no estoy pensando en ideas románticas, sino bien prácticas. Stephen Covey decía, cuando hablaba de productividad, que hay un tiempo para afilar la sierra . Algún despistado podría decir que no conviene parar de cortar la madera para afilar la sierra, que es mejor estar cortando todo el tiempo. No obstante todos entendemos la idea de parar un momento para luego poder producir más y mejor. Me pasa algo parecido con la idea del propósito y la ganancia. Tener un propósito claro y compartido nos permite ganar más y mejor. Tr...

Las empresas suelen perder grandes cantidades de energía de dos formas aparentemente contradictorias. La primera es haciendo cosas por inercia . En lugar de parar la pelota y pensar por qué debemos hacer algo, directamente lo hacen y lo repiten hasta el fin de los tiempos. La segunda es discutiendo interminablemente si hay que hacer algo o no . En lugar de decidir y luego respetar la decisión, se producen innumerables escaramuzas que no terminan de dar un cierre a la cuestión. Digo que son aparentemente contradictorias porque algún despistado podría decir que para romper la inercia hay que discutir . La clave es prestar atención a la palabra interminablemente . Discutir antes de hacer está bien, lo que está mal es estirar las discusiones. No hay contradicción. Seguimos pensando..

Según este interesante artículo titulado  Employee Burnout Is a Problem with the Company, Not the Person  hay tres causas principales a la hora de entender los altos índices de rotación por burnout en las empresas. La primera es la colaboración excesiva : "Excessive collaboration is a common ailment in organizations with too many decisio n makers and too many decision-making nodes . It manifests itself in endless rounds of meetings and conference calls to ensure that every stakeholder is heard and aligned." La segunda son los débiles conocimientos en gestión del tiempo : "In most large organizations today, the demand for collaboration has significantly outpaced the development of tools, disciplines and organizational norms to manage it. Most often, employees are left on their own to figure out how to manage their time in ways that will reduce stress and burnout. They have limited ability to fight a corporate culture in which overwork is the norm and even c...

La parte más importante de una conversación es la de escuchar al otro. El problema es que uno, a veces, está tan pendiente de decir lo que tiene para decir que no repara en que del otro lado también puede tener cosas interesantes para aportar también. Cuidarse de interrumpir, tomarse tiempo para responder y pensar en lo que el otro dijo, son algunas de las cosas que deberíamos tratar de hacer. Es difícil pero esas veces en las que uno lo logra, todo sale mejor. Seguimos escuchando..

Una empresa no es mejor que la gente que tiene dentro. La marca puede ayudar por un tiempo pero corto. Tarde o temprano, si no hay equipo o no hay funcionamiento, la marca deja de estar también.  Es por eso que resulta tan importante atraer y retener talento. Todos estamos en el negocio del talento porque, poniéndolo en términos melodramáticos, es de vida o muerte! En este contexto tener un semillero es una ventaja pues siempre es menos costoso formar talento que atraerlo ya formado.  No podes evitar salir a buscar pero hay una diferencia entre "traer algunos distintos a posiciones clave" y "armar todo el equipo comprando". Hay beneficio en formarse juntos también, "juegan de memoria" se dice en el barrio.  Dicho esto es cierto también que debes salir a buscar algunos afuera porque si todos están "in the box", ¿quién piensa "out of the box", no? Terminamos en el viejo y querido "mix" como estrategia para a...

Leia este artículo hoy en el que me encuentro, nuevamente, con un consejo que me parece de lo más útil, práctico y concreto que he visto para lidiar con "los" cambios. Ante un cambio irreversible o irremediable debemos concentrarnos en que hacer a futuro  (en contraposición con quedarse mirando, o añorando, el pasado). Suele ser mucho más productivo enfocarnos en hacer lo nuestro bien de ahora en más, antes que quedarnos refunfuñando por lo que pasó. El problema es lograrlo no? Seguimos pensando..

Encontré un interesante artículo de Seth Godin llamado Let's stop calling them 'soft skills'  en el que se pondera la importancia de las mal llamadas soft skills  en el éxito de las empresas. "It turns out that what actually separates thriving organizations from struggling ones are the difficult-to-measure attitudes, processes and perceptions of the people who do the work." Dice que obviamente hay habilidades esenciales, que llama vocational skills , muy necesarias para cada puesto (qué valor aportaría a la empresa un desarrollador que no sabe programar) pero que la diferencia de performance entre empresas se da con las otras , las mal llamadas soft skills y que él propone llamar real skills .  Comenta que gastamos demasiado tiempo y dinero en tratar de enseñar vocational skills porque es más fácil . Las real skills  son más difíciles de medir y de enseñar pero son mucho más importantes. El artículo además propone una enciclopedia (inicial) de real s...

Leía en este artículo  una reflexión interesante acerca del "acelere" en que vivimos y los espacios de reflexión que se nos exigen. Sí, como leen, a los líderes, gerentes y directores se nos pide que hagamos ambas cosas. Por un lado, es común ver organizaciones donde todos están muy ocupados, donde no hay tiempo para nada, donde todos están con un sentido de urgencia importante. En dichas organizaciones ¿cómo se vería a alguien sentado mirando por la ventana "pensando" o "reflexionando"? Apuesto a que muchos de tus compañeros de trabajo pensarían que estás perdiendo el tiempo, que sos perezoso o peor. ¿Qué pensaría tu jefe si te viera "pensando"? He escuchado hasta frases como "hay que estresar la organización". Por el otro lado, es también común escuchar el reclamo de la dirección de reflexionar sobre la estrategia, de pensar, de informarse acerca de lo que está pasando en nuestras áreas de incunvencia, de "tomarse un tie...

Por lo menos así lo entiende ING Netherlands bank según el ensayo de Mary Poppendieck titulado "The End of Enterprise IT" . El ensayo cuenta cómo esta empresa, que empezó el camino de la agilidad en IT rápidamente se dio cuenta que si el negocio no acompañaba el cambio, no iban a lograrlo. Uno de los párrafos que más me impactó del ensayo es este en el que cuenta el cambio radical de forma de pensar a la compañía: "The leadership team at ING Netherlands had examined its business model and come to an interesting conclusion: their bank was no longer a financial services company, it was a technology company in the financial services business. The days of segmenting customers by channel were over. The days of push marketing were over. Thinking forward, they understood that winning companies would use technology to provide simple, attractive customer journeys across multiple channels. This was true for companies in the media business, the search business, most retail ...

En este post Seth Godin dice "While it's tempting to imagine that the world changes via sudden shocks, that our culture is shifted by dramatic changes in leadership, that grand gestures make all the difference... It turns out that our daily practice, the piling up of regular actions, the cultural practices and biases that we each choose—that's what makes change happen." Se me ocurre pensar que pasa lo mismo con la cultura organizacional en las empresas. A veces buscamos "terapia de shock" y grandes revoluciones cuando la respuesta está en hacer cambios en pequeñas prácticas diarias. Seguimos pensando..