Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

Las empresas solían pensar que formar sus propios equipos de tecnología era más barato que tercerizar las funciones. Ahora no tanto. Sí, también está el mito de lo estratégico. De eso hablo de eso más abajo., ahora sigo. ¿Internalizar es menos costoso? Hoy la dificultad para atraer talento, y más importante para retenerlo, está haciendo que muchas empresas revisen su estrategia de internalizar.  En ciertas funciones específicas como puede ser el testing de software (y principalmente en temas de automatización de pruebas) la curva de aprendizaje es lenta y las personas escasas e inquietas. Esto hace que la ecuación de costo beneficio deje de inclinarse hacia internalizar pues a los costos de mantener plantilla propia deben sumársele los de buscar/seducir/inducir permanentemente a los recambios. El razonamiento que hacen es que ya no les sale más barato, son peores lidiando con la rotación (más lentos como mínimo) y muchas veces menos atractivos para la gente que quiere especializars...

Foto de  Savvas Stavrinos  en  Pexels Para que un servicio tenga buenas chances de ser salir bien, el cliente debe sentir dos cosas respecto al consultor: debe tenerle confianza y sentir que reúne el expertise. Es la situación ideal para contratar. Elegir a alguien que conocemos y sabemos que sabe hacer el trabajo. Desgraciadamente no siempre tenemos el ideal. A veces nuestros proveedores solo cumplen con una de las condiciones y eso complica la decisión. Obviamente no hay una estrategia ganadora independiente de la situación. Tendremos que ir caso por caso, ponderando cada opción y contemplando los matices particulares. En este tipo de situaciones hay como mínimo dos tipos de proveedores. El primero es alguien a quien le tenemos confianza, no tiene el expertise pero se anima a hacerlo. El segundo es alguien que no conocemos pero tiene la experiencia. Aquí creo los del primer tipo corren con cierta ventaja. Seguimos pensando.. Todos los consultips juntos están  aquí ...

Hace unos días leí un artículo en el blog de Federico Toledo respecto a los miedos del outsourcing. El artículo es interesante por dos motivos. El primero es que enumera las dudas más comunes de las compañías que quieren empezar a tercerizar ciertas funciones. El segundo es que me dejó pensando ;-) La verdad es que no sé si hoy el problema es el miedo a tercerizar. Creo que eso, en la mayoría de los casos, es un tema superado.  El problema que veo en la actualidad es el de la profecía autocumplida. Empresas que creen que no es bueno externalizar, lo hacen igual -muchas veces presionadas por el contexto- y lo hacen mal , eligiendo sólo por el valor hora (el precio) . Lo cual hace que, las mejores opciones queden afuera y la iniciativa, obviamente, fracase. Pero el daño aún es peor, porque como esta estrategia se sigue consistentemente en distintas empresas, los mejores proveedores de servicio empiezan a quedar afuera sistemáticamente y el nivel de servicio para esa ...

Todo cliente quiere pagar por proyecto y no por hora. El problema es que a veces no sabe lo que quiere y entonces no hay forma de calcular cuánto saldrá (o cuando terminará) el proyecto. En esos casos es conveniente cobrar por hora. Seth Godin lo explica muy bien en When to charge by the hour . ¿Quién no sufrió con los constantes cambios de alcance de un cliente? ¿Quién no tuvo que tener "esa conversación" donde cambia la modalidad de servicio de proyecto cerrado  a tiempo y materiales ? A veces hay que pensar en la relación, dejando de lado el proyecto. Recuerden, amor y firmeza . Seguimos pensando.. Todo s  los consultips juntos están  aquí .  Si queres leer el anterior, podes ir  aquí .  Si queres ir al próximo podés ir  aquí .

El (C)hief (O)utsourcing (O)fficer ha adquirido en los últimos años una importancia mayúscula. Ya sea que se lo nombre de esta u otra manera, la persona encargada de articular las necesidades de la compañía en términos de uno o varios proveedores externos se ha vuelto crucial para el negocio. Entender dónde (si offshore, nearshore, offsite o insite), entender quién (si alguien pequeño pero especializado o alguien grande pero con espalda), entender cómo (modelo de servicio), entender qué (todo, una parte, hasta acá, hasta allá), entender hasta cuando (puede haber momentos para internalizar), entender los riesgos (que conllevan ciertas decisiones). Por nombrar algunos de los dilemas que el COO debe ayudarnos a resolver específicamente en nuestra compañía. Y el trabajo no termina allí pues una vez elegida la estrategia de sourcing, habrá que ejecutarla. Es decir establecer acuerdos de nivel de servicio, definir puntos de control o evaluar satisfacción de clientes internos, etc. ...

En una transacción el comprador evalúa el producto y si le gusta lo compra. No hay grandes cambios en la oferta del vendedor, salvo tal vez una negociación de precios. Los cambios que vemos en este tipo de cosas tienen que ver con ciertos parámetros específicos sobre el producto (por ejemplo, quiero un coche con aire o sin aire). Cuando hablamos de comprar un servicio de consultoría, hablamos de recorrer un proceso que va desde lo que el cliente necesita (que no siempre es lo que pide) hasta lo que el consultor propone (que no siempre es la oferta original). Necesariamente debe haber un proceso de adaptación entre ambos que, si es exitoso, termina en un acuerdo de trabajo. El consultor que pretenda mantener fija su práctica está en problemas, debe entender que el cambio es necesario . En este sentido, el riesgo de perder negocios o de perderse la oportunidad de diversificar su oferta es todo de él. El cliente, si no obtiene lo que quiere, buscará opciones en otro lugar. Seguimos pensan...

En más de una oportunidad me he encontrado en la necesidad de explicar qué es un servicio time and material (T&M) bien entendido. Debido a esto se me ocurrió que podía ser interesante dejar reflejada aquí mi opinión para futuras generaciones. Tal vez, para variar, alguno, antes de preguntar, pruebe leer. Contratar servicios de consultoría en modalidad time and material (t&m) implica que los servicios contratados se pagarán en función del tiempo incurrido por el proveedor . Es, básicamente, una modalidad comercial de pago. Este tipo de contrataciones muchas veces se las llama, peyorativamente creo, "horas taxi". A mi no me gusta mucho el término porque pone el foco en "incurrir o no horas" y lo aleja de "dar un buen servicio". Una contratación t&m tiene implícitas dos cosas: (a) que la gestión de las tareas y el alcance son responsabilidad del contratante (b) que si el proveedor no incurre horas no cobra. He hablado de esto en el pasado . Un d...

Supongamos que queremos evaluar a un proveedor respecto a su experiencia en una industria determinada. Una forma de hacer esto es preguntarle con qué empresas de ese sector trabajó en el pasado. Si trabajó con pocas, tendrá poca experiencia. Si trabajó con muchas, tendrá más experiencia. Notar que digo más , no mucha . Por otro lado, no siempre conviene contratar por expertise, lo he dicho , pero eso es parte de otra discusión. El problema que tenemos entre manos es que todos los proveedores han trabajado con ciertas empresas. Al ser tan grandes, seguro que alguna vez, algún proyecto hicieron. Eso nos deja en cero pues es difícil elegir al mejor proveedor de un grupo de proveedores que son iguales (todos pueden decir que han trabajado en X). Es ahí donde digo que hay que hacer una segunda pregunta: ¿Cuántos proyectos hizo? Esta pregunta nos permite entender que nivel de relación hay entre el proveedor y la empresa en cuestión: Si hizo uno sólo, fue un "touch and go". Si...

Siempre que pueda, lleve un acompañante a las reuniones comerciales. Siendo dos es posible captar más información durante la reunión y tener más de un punto de vista luego de ella. Seguimos pensando.. Todo s  los consultips juntos están  aquí .  Si queres leer el anterior, podes ir  aquí .  Si queres ir al próximo podés ir  aquí .

He estado en muchas negociaciones comerciales relacionadas con la venta de servicios profesionales (desde las más simples hasta algunas verdaderamente complicadas) como para haber experimentado en carne propia que la elección del modelo comercial tiene un profundo impacto en el servicio. Por un lado es importante diseñar un modelo que mantenga los incentivos de ambas partes alineadas pero por otro algo demasiado complejo puede provocar que el día a día del servicio sea insostenible. Señor Cliente, Señor Proveedor, tengan eso en cuenta antes de ponerse a pelear por el precio. Seguimos pensando.. Todo s  los consultips juntos están  aquí .  Si queres leer el anterior, podes ir  aquí .  Si queres ir al próximo podés ir  aquí .

Contratar servicios de consultoría pagando por hora es casi la regla de mercado. Dicho esto algún distraído podría pensar que esto es porque es la mejor forma de contratar pero no. No es la mejor, es la más fácil.  Podemos hacer fichar entrada y salida a la gente, podemos mirar a ver si están, podemos pedirle que registren en qué han usado su tiempo. Cualquiera de estos métodos nos dirá si la persona estuvo o no en un lugar o haciendo algo. Lo que no podrá decirnos es si ese tiempo sirvió para algo o logró un resultado. Es por eso que no es mejor. Y cuando hablamos de mejor, hablamos tanto para el cliente como para el proveedor. Seguimos pensando.. Todo s  los consultips juntos están  aquí .  Si queres leer el anterior, podes ir  aquí .  Si queres ir al próximo podés ir  aquí .

Resulta muy común ver que los consultores prestan poca atención a los detalles de las propuestas. Las razones son muchas y algunas inclusive muy válidas. No obstante, una propuesta en la que descuidamos detalles es una propuesta con mayor riesgo y nosotros, como consultores, estamos en el negocio de ganar la confianza del cliente y minimizar nuestros riesgos.   Seguimos pensando.. Todo s  los consultips juntos están  aquí .  Si queres leer el anterior, podes ir  aquí .  Si queres ir al próximo podés ir   aquí .

Situaciones de outsourcing total de IT, como las que se describen en Virtual Engineers Could Transform IT Outsourcing , donde la organización y el proveedor quedan totalmente atados a un destino fatal se ven a diario. La organización pierde control y sensibilidad sobre lo que el proveedor hace y el proveedor siente que la organización no valora su trabajo como debería. El destino es fatal porque la relación se va tensando hasta que se rompe y cuando esto ocurre, ambos [muy] salen perjudicados. Yo entiendo que es más sencillo manejar menos proveedores y menos contratos. No obstante todo tiene un límite. Es crucial poder manejar cierto balance entre la cantidad de proveedores y el riesgo que la concentración produce. La clave es administrar el portafolios de contratos. Celebro que la tendencia que CIO ve, según este artículo , sea hacia tercerizaciones más pequeñas y cortas. Seguimos pensando..

Cuando un cliente contrata un servicio bajo la modalidad tiempo y materiales solemos decir que el riesgo está de su lado y que el proveedor funciona como un taxi. No obstante si queremos que el cliente nos siga contratando, debemos demostrarle que estamos comprometidos con los resultados y que no nos da lo mismo que sus objetivos se cumplan o no. Seguimos pensando.. Todo s  los consultips juntos están  aquí .  Si queres leer el anterior, podes ir  aquí .  Si queres ir al próximo podés ir   aquí .

Interesante que al mismo tiempo que escribo y publico el post ¿Desarrollo de proveedores? encuentro el artículo ¿Se puede trabajar en equipo con proveedores y contratos colaborativos? por Ricardo Colusso con una postura similar. Destaco en particular los comentarios respecto a cómo esta actitud/estrategia impacta en la calidad del servicio que el proveedor da: “Pero empíricamente vemos que una presión desmedida hacia los proveedores, aparte de generar conflictos y pérdidas de tiempo, generalmente resulta en un pésimo negocio porque: Si los proveedores trabajan bajo máxima presión hay mayor probabilidad de  que no puedan cumplir con la calidad exigida o los tiempos de entrega, lo cual finalmente genera problemas y mayores costos al cliente. Cuando los proveedores no pueden cubrir bien sus costos y tener una ganancia razonable debido a que fueron sometidos a negociaciones duras, ni bien encuentran la oportunidad  aumentan sus precios, demoran las entregas, o reducen calid...

En tiempos de crisis es más fácil ver el verdadero carácter de las empresas, sus valores, sus “políticas de estado” y su convicción para mantener estrategia al mediano y largo plazo. En estos días, la sensación que tengo es que las empresas invierten cada vez menos en el desarrollo de sus proveedores . Lo digo porque veo que privilegian el corto plazo eligiendo exclusivamente por precio sin mirar calidad, internalizando recursos sin pensar en la inversión y el desarrollo de capacidades que el proveedor hace y se financian retrasando la cadena de pagos, es decir, a costa de dilatarle los pagos. Esta estrategia no deja de parecerme contra intuitiva. Creo que en lugar de eso deberían buscar la forma de desarrollar relaciones de confianza con proveedores estratégicos y discutir acuerdos globales que generen estabilidad para ambos. Es obvio que esto en el corto es más caro pero en el mediano largo no. Imagino que el lema es “siempre va a haber otro proveedor a quien pedirle”. La cuestió...

Interesante video de un interesante consultor: Claudio Fernandez Araoz . Y otra perlita de él con otro peso pesado. Seguimos pensando..

El área de Compras siempre está apurada. Por nuestra, parte en Consultoría, tomarse el tiempo necesario para entender bien el problema, es fundamental.  No siempre es buena estrategia correr detrás de ellos.  Cotizar mal generalmente es peor que no cotizar. Seguimos pensando.. Todo s  los consultips juntos están  aquí .  Si queres leer el anterior, podes ir  aquí .  Si queres ir al próximo podés ir  aquí .

Es sólo un mail. Tan solo ese esfuerzo toma avisarle a un proveedor que no fue elegido. Ni siquiera tiene que ser un mail por proveedor, puede ser uno general a todos juntos.  Obviamente es mejor si es un mail personalizado, porque si el proveedor se interesa por generar relaciones de confianza  verá con mejores ojos esa deferencia. De hecho, me atrevería a decir que si se trata de esa clase de proveedores (que quieren ser socios) preguntará por qué perdió y, si recibe respuesta (cosa que muy pocas veces ocurre), usará esa información para ajustar su próxima propuesta. Por supuesto que hay empresas que pueden darse el lujo de ser antipáticas y no avisar/responder. Por su tamaño, por su marca, etc, tienen la ventaja de que el proveedor deberá "tragarse su orgullo" una y otra vez para tratar de tenerlos de clientes. Por suerte los proveedores que hacen las cosas bien tratan de depender poco de ese tipo de relaciones. Esto último aplica a empresas, no a personas. Seguimos pensan...

Si hiciéramos un brainstorming para buscar razones válidas para contratar consultoría surgirían seguramente un montón de motivos. No obstante, si pensamos un poco más y nos abstraemos veremos que siempre estamos hablando de dos razones principales: o no sabemos cómo resolver un problema o tarea (desconocimiento) o no tenemos tiempo para hacerlo solos.  A modo de ejemplo va aquí una lista, no exhaustiva, de razones para contratar consultoría y mi clasificación en uno u otro motivo: Aportar una mirada independiente, fresca, objetiva > No tiene. Tener pensamiento creativo > No tiene o le falta tiempo de sus creativos. Tener conocimiento especializado/específico > No tiene o le falta tiempo de los suyos. Tener mejores practicas de la industria > No tiene o le falta tiempo de sus expertos. Tener credibilidad > No tiene. Tener capacidad operativa > No tiene. Ser un catalizador para tomar una decisión difícil > No tiene. Tener eficiencia de costos > No tiene....