Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

Vivimos en un mundo competitivo. Todos, siempre, estamos compitiendo. Lo hacemos porque buscamos diferenciarnos del resto de alguna manera (seamos una persona o una empresa). Es difícil escaparse de eso.  Seth Godin hace una lista de cosas en las que podríamos estar compitiendo y nos advierte: elijamos bien porque nuestro foco deberá estar puesto exclusivamente en eso. Mi reflexión personal es que todos son lugares difíciles y que ir cambiando de foco nos resta. Es el equivalente a definir una estrategia cada 5 minutos. Seguimos pensando..

Aquí van 4 ideas para hacer funcionar a un grupo de personas como equipo: Dígale al equipo a que juega (plan de juego, sistema de juego). Sostenga el plan de juego a lo largo del tiempo. El equipo no debe preguntarse a qué plan está jugando. El equipo que juega de memoria juega mejor. Si cambia, hágalo lento . Permita que las piezas se acomoden despacio. Genere espacios para que el equipo se hable. La comunicación entre los miembros del equipo es fundamental. Seguimos pensando..

Hace poco estuve reunido con un cliente   que trabaja en una empresa que está pasando por una reestructuración. Me contaba que, dado que asumió una persona que venía de la vertiente financiera, la nueva orientación era hacia los números y que esta persona sólo aprobaba los proyectos que le reportaban beneficios. Esto se contraponía, según él con la anterior orientación centrada en el cliente. La conversación no permitía, por su emocionalidad, profundizar en los temas y se daba más en un tono catártico pero me hizo reflexionar. ¿Son realmente incompatibles, estratégicamente hablando, el foco en el cliente y la orientación a resultados? Don Julio   (mi amigo almacenero, no Grondona) hace funcionar a ambos sin problema. Hacer proyectos que tengan principio y fin, además de que reporten beneficios, debería ser algo a perseguir siempre. La forma de elegir qué proyectos hacer debería darnos la pauta de a qué nos orientamos en un determinado momento de nuestra compañía (a mejorar la

Tengamos cuidado, muchas veces cuando hablamos de nuestros clientes, lo hacemos pensando en las empresas y no en las personas. No es que este mal pero puede hacer que olvidemos que -como diría Dolina-  los clientes también son seres humanos y eso nos limita a la hora de entender su situación en particular y su contexto. Entender mejor a las personas para las que hacemos consultoría nos permite dar más y mejores servicios. Seguimos pensando.. Foto por Tim Gouw en Pexels .

En mi vida intermedia, la de soltero que vive solo, lo hacía a metros de un almacén propiedad de un español llamado Julio. En mi primera vida, la de hijo, vivía a escasas cuadras de allí por lo que sé que el almacén de Don Julio tiene por lo menos 40 años de existencia. En Argentina, mi país, tener 40 años de existencia para un comercio chico es mucho decir pues ha sobrevivido a múltiples crisis económicas, institucionales y políticas. Sin mencionar el pequeño detalle de que en esos años fue cuando las grandes cadenas de supermercados y los “supermercados chinos” se instalaron. Para que se den una idea dicho almacén debe medir entre depósito y piso de atención 80mts2, no tiene vidriera y sólo trabaja en él Don Julio. Dicho todo esto, la pregunta es válida, ¿por qué sobrevive un almacén así? En mi opinión sobrevive por dos motivos fundamentalmente. El primer motivo es la atención al cliente pues Don Julio te atiende bien. Es cierto que no abre los domingos y no abr

Usualmente no atiendo llamadas de números desconocidos como regla pero hay una situación particular que me obliga a hacerlo en estos días. Así es como el viernes pasado recibí 4 llamadas de número desconocido que resultaron ser mi banco para venderme cosas.  La primera que atendí arrancó con una máquina diciendo que espere que el banco XXX quiere hablarme (como un dios que se revela al hombre!). Sí, leen bien, me llamaron para hacerme esperar . Luego de la espera una persona me ofreció algo que no necesito (sólo se necesitan 2 minutos de analizarme como cliente para deducirlo pero para qué tomarse el trabajo, no? ). La segunda y la tercera, al ver que empezaban igual, corté. Estaba en medio de una reunión con cliente. La cuarta la usé para explicarle a la persona que me llamó que este tipo de acoso telefónico, lejos de tentarme para consumir lo que me estaba ofreciendo me hacía reflexionar sobre mi continuidad como cliente de su banco. No sabiendo bien qué hacer la mujer cortó a

Hoy releía un artículo bastante viejo llamado The Not-To-Do List: 9 Habits to Stop Now de Tim Ferriss. Recuerdo que me había gustado la idea de tener una lista de cosas que no debemos hacer y también que me sentí bastante identificado con el estilo de cosas que no deberíamos hacer. Sin embargo, aún hoy es difícil lograrlo. Repasemos la lista y su dificultad actual: 1.- Do not answer calls from unrecognized phone numbers Este primer ítem de la lista es bastante simple de cumplir. Lo califico como de baja dificultad . Salvo alguna situación puntual que nos tenga preocupados, no tenemos por qué hacerlo y, seguramente, nos estaremos ahorrando preciosos minutos de soportar ofrecimientos de telemarketers que nos tratan de tentar con cosas que no necesitamos.  2.- Do not e-mail first thing in the morning or last thing at night El segundo ítem ya es más difícil ( dificultad moderada ). La tentación es grande y a veces es el único momento tranquilo para revisar todas las tareas que nos tr

Es común escuchar por ahí que para poder hacer consultoría debemos entender las necesidades del cliente. Es razonable partir de allí para entender qué podemos ofrecerle luego. Sin embargo los clientes tienen muchas necesidades y requiere un gran esfuerzo (inversión) conocerlas todas. Resulta más eficiente concentrarnos en las necesidades más cercanas a lo que "nosotros hacemos", a nuestro "core business". Si hacemos esto habrá menos distancia entre la necesidad y nuestra capacidad de satisfacerla en términos de nuestra oferta de servicios. En función de esto es importante saber, antes de pensar en necesidades, oferta y capacidades, cuál es nuestro negocio . Esto que parece obvio, pero a la vez suena fuerte, no tienen que creérmelo a mí, pueden leerlo de  Peter Drucker, quien ya lo pensó hace 52 años . Pensemos  un momento en el ejemplo del restaurante, que tanto gusta a la gente de consultoría para compararse. Un restaurante no espera a que el cli

El buen comercial evalúa permanentemente cuánto tiempo debe dedicar a cada cliente. El tiempo invertido en un cliente siempre es una decisión estratégico-económica. En consultoría de alto valor agregado, “menos clientes más rentables” es mejor que “muchos clientes poco rentables”. En esa clase de negocio se apuesta al margen y no al volumen. Es esperable aquí dedicar tiempo a la preventa. Otro escenario es el de la consultoría de bajo valor agregado donde lo cierto es lo contrario. Dado que aquí la oferta es commodity, el precio es bajo y a su vez el margen lo es. En función de esto el tiempo comercial invertido debe ser bajo también. Seguimos pensando.. Ir al siguiente consultip 252 . Ir al anterior consultip 250 .

Hace un tiempo escribí post sobre por qué usaba Evernote . En particular, mi quinta razón era que la herramienta era gratuita, o debo decir que las funcionalidades que venían en la versión gratuita permitían usarla sin problemas.  Desgraciadamente en el último tiempo, la empresa ha ido quitando algunas funcionalidades importantes de ese "set básico" y con esto ha hecho enojar a algunos de sus usuarios incluyéndome a mí. No digo que la herramienta no sea buena, lo sigue siendo. Lo que molesta es el cambio intempestivo, siguiendo tal vez el estilo de Google con gReader .  Lo más preciado que “tienen” este tipo de compañías, lo que más deben que cuidar, es su base de usuarios. De otro modo, están en problemas. En fin, será cuestión de ir buscando reemplazo. Seguimos pensando..

Hoy leí un post de Seth Godin llamado Special orders don't upset us que hablaba de la “correctitud” de pensar un establecimiento donde se aceptan cambios al menú. Él mencionaba la frase, que seguramente muchos ya escucharon, "the menu says no substitutions, I'm sorry.". El post me hizo pensar qué pasa con la actitud opuesta en consultoría: esta idea de que cada servicio para cada cliente debe ser “a medida”. Es cierto que los clientes son únicos de modo que los servicios también lo serán, pero gran parte de la cuestión en consultoría es detectar patrones, factorizar servicios y replicarlos ahorrando costos. Porque los clientes no son tan especiales y tienden a tener problemas muy similares muy a menudo. Por qué no podemos decir “este problema que me planteas ya lo viví y la solución es esta, sin nada menos y sin nada más”. En consultoría especializada esto es especialmente cierto. De modo que para ciertos servicios está bien decir "the menu says no

Hace un tiempo decía que el proyecto no termina hasta que no conseguimos el sign-off del cliente . Esta es una verdad inevitable, si nosotros decidimos terminar un proyecto unilateralmente no sólo estamos cerrando mal ese proyecto, también estamos afectando todos los futuros proyectos con ese interlocutor y, tal vez, con el cliente entero. El momento del cierre es crítico. Si lo hacemos bien las chances de que el cliente se quede con un gustito dulce y busque la forma de contratarnos nuevamente son más altas. Si lo hacemos mal y se queda con un gusto amargo, lo pensará dos veces. Es por eso que el final no sucede, se planifica, se prepara, se trabaja específicamente . Además, todavía puede pasar algo peor con un mal cierre, y es que el proyecto no termine, que se estire y que consuma más recursos, afectando así la rentabilidad. ¿No me creen? Pregúntenle a Djokovic cómo le cayó jugar un set más con Del Potro en este partido . La capacidad de generar buenos cierres, aún en m

A veces no entiendo ese fanatismo de tener un plan detallado para salir de una situación que todavía no está ni diagnosticada. Debe ser un rasgo de personalidad que tenemos algunos humanos, que necesitamos tener siempre un plan. Sí, claro, me incluyo. Yo necesito tener planes para la mayoría de las situaciones. No obstante con los años he aprendido que en algunas situaciones es más importante tener un mejor entendimiento del problema antes de salir corriendo a formular un plan. Por suerte otra gente piensa lo mismo: What is sensemaking? Seguimos pensando..