Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

El viernes pasado dimos con José Jimenez la segunda edición del webinar Soluciones tecnológicas frente a la crisis. Habíamos dado una primer edición  dos meses atrás con dos semanas de iniciada la cuarentenay el desafío ahora era reflejar un poco todo el conocimiento capitalizado en este tiempo. La audiencia dirá si lo logramos o no (el video seguramente se publique en breve en el canal de Youtube de Practia . Uno de los puntos que mencionamos fue que esta crisis está obligando a las organizaciones a revisar y repensar su presupuesto tecnológico .  Piensen que la mayoría de los presupuestos fueron escritos pensando en una normalidad que ya no existe y pensando en comportamientos y prioridades del negocio que han cambiado. Al inicio de la cuarentena las organizaciones se concentraron en recortar presupuestos (incluido el tecnológico) para nivelar la merma en los ingresos. Ahora lo están revisando para realocar partidas pues con el diario del lunes se pueden ver de...

En esta crisis el rol del CIO cobra mayor dimensión . Es quien entiende de tecnología y de cómo esta puede ayudar a generar negocio, achicar gasto, etc. La presión en las próximas semanas/meses será enorme. Tendrá que mantener una impecable práctica de priorización para un portafolio de urgencias, proyectos e iniciativas que parecerá no tener fin. Cortar proyectos será el mandato, revisar caso por caso entendiendo criticidad y exponiendo porque sí o porque no hacerlo será el desafío. Tendrá que priorizar en su agenda con eficacia para estar en lugares críticos (apuntalando procesos, tomando decisiones o conteniendo a sus equipo). Todo pasará por él, todos querrán su opinión. Tendrá que priorizar para resolver el corto plazo sin destruir sus posibilidades en el mediano o largo. Seguimos pensando..

El animal que habita IT está cambiando. Estamos pasando del mundo que necesitaba personas con perfiles únicos al que necesita personas con múltiples perfiles o por lo menos con la capacidad de interactuar en distintos ámbitos. Vemos a diario personas que desempañaban eficientemente viejos trabajos (que han cambiado o están discontinuandose de a poco) pedir a sus empleadores que los capaciten para las nuevas demandas del futuro. Es cierto, el CIO debe repensar los roles de su área y tomar responsabilidad sobre la evolución de sus liderados. Pero también hay una responsabilidad personal que cada uno tiene que afrontar si no quiere quedar atrás en los cambios que vive el área de IT. Desgraciadamente no estamos ante un problema de unos o de otros. La sensación de falta de capacidades repercute en menos motivación y mayor rotación . Esto hace que los costos esten repartidos. La persona debe afrontar un cambio y el CIO debe hacer lo propio con el reemplazo. El nuevo esce...

Hay una frase que se repite por todos lados a la hora de caracterizar a los CIOs y es mantener las luces encendidas . Al principio esa tarea ocupaba la mayor parte de su tiempo. Hoy eso es algo necesario pero no suficiente.  ¿No me creen? Fíjense lo que hice. Busqué en Google la frase " cio keep the lights on " y me puse a revisar los títulos que aparecen en la búsqueda. 2009: Two-thirds of CIO time is keeping lights on 2013: IT leaders who (literally) keep the lights on 2014: ‘Keeping the lights on’ stops CIOs from innovating 2015: do more than just keep the lights on 2018: Report: IT is 'keeping the lights on,' but CIOs must be freed up to innovate ,  2018: Biggest Obstacle to Innovation, IT Leaders Say: "Keeping the Lights On" 2018: Practical CIO: Agility, speed, and business alignment Si jugáramos a deducir el pensamiento reinante en función de los títulos de los artículos podríamos decir que en 2009 el rol del CIO era hacer que las...

Todos sabemos que las decisiones se toman con la mejor información disponible a ese momento. Con el diario del lunes es fácil decir que alguien se equivocó. Muchas decisiones que parecen obvias a posteriori no lo son a priori. Esto, que es válido en general, es particularmente cierto para los temas relacionados con el software. He visto muchas situaciones donde una mala decisión tecnológica desencadenó retrasos, sobrecostos, etc. Pero el punto de esta entrada no es hablar de aquellos que decidieron sobre algo y luego la realidad mostró que se equivocaron. Aquí quiero hablar de los que acertaron. En los últimos días me tocó formar parte de algunas reuniones donde se discutía la necesidad de hacer cambios profundos en una determinada infraestructura tecnológica, con varios años de funcionamiento exitoso . Fue interesante ver que un común denominador en ellas era evaluar las decisiones tomadas hace tiempo en el contexto actual. Las frases eran algo así como "hicimos mal ...

Para el CIO la agilidad va en segundo lugar, sólo por el hecho de que el cliente viene primero. El incremento sostenido de agilidad es la meta más importante que el CIO en estos tiempos que corren.  IT debe ser ágil en el corto y en el largo plazo. IT debe ser ágil en sus procesos. IT debe ser ágil en su arquitectura y aplicaciones. IT debe ser ágil en sus servicios y respuestas. IT debe ser ágil en la gestión de sus contratos. IT debe ser ágil en el staffing. Seguimos pensando..

En un interesante artículo  Gartner resalta lo importante que es para el CIO ocupar el asiento correcto en la mesa correcta. No se trata de figurar solamente, sino de planificar el dónde, el cómo, el cuándo y el por qué.  En ese sentido recomienda tener un rol activo en las discusiones que le permita tomar posiciones de liderazgo y no reactivas o de consulta. De las cuatro posiciones posibles que identifica (contributor, consultant, teammate, team member), recomienda centrar la estrategia en las últimas dos. "Gartner recommends CIOs go after active positions such as teammate or team member where strategies require major capability changes (digital optimization) or new business designs (digital transformation), where CIO leadership is critical. If the enterprise’s digital ambitions are just getting started, you have a great opportunity to contribute expertise and insight, and even guide the development of new business options." Como suele pasar es muy importante e...

En un interesante artículo , Scott Brinker habla sobre un fenómeno que viene acentuándose en los últimos años: El traspaso de poder del área de IT al área de Marketing . Es cada vez más común ver que, tanto ese gasto como los proyectos tecnológicos, son comandados por áreas de Marketing y/o Producto en lugar de IT.  Este fenómeno en muchas empresas, se da por la falta de protagonismo y/o actitud del CIO, pero también por algo más: La democratización de la tecnología . Es decir, la aparición de software que permite a "ciudadanos comunes" realizar tareas complejas antes reservadas a expertos. Scott habla de "citizen technology" aunque reniega del término. El ejemplo del website que da es claro: "An easy example of this is website creation. Back in 1994, if you want to create a website, you needed to know HTML, how to set up an HTTP server, how to run it on a Linux box somewhere, etc. It pretty much required an IT discipline expert. Over time, however...

Quitar la grasa. Disminuir el ruido. Evitar la fricción. Eliminar los desperdicios. Son todas frases muy usadas para hablar de la experiencia de usuario o cliente. De eso se trata el trabajo del CIO hoy: garantizar el flujo mediante el uso de la tecnología . Es importante pensar la mejora de procesos, la usabilidad, el diseño de interfaces y tantos otros temas, desde un punto de vista diferente.  En lugar de optimizar, recortar o agilizar, buscamos poner al flujo en el eje central del trabajo de diseño con el objetivo mantener o mejorar el movimiento. Porque, en definitiva, cuando el flujo de trabajo es natural, ocurren esas cosas que queríamos inicialmente: la cantidad de pasos es la óptima, el proceso se percibe como ágil o no tenemos la sensación de que hay movimientos redundantes. Esta es la batalla que se viene, la batalla del movimiento . Seguimos pensando..

Una de las funciones más importantes del CIO es constituirse en el guardián de la arquitectura de TI. Debe asegurarse un entendimiento claro de las necesidades del negocio y buscar la forma de configurar una arquitectura de TI que las soporte. En tiempos pasados esta tarea era más sencilla pues el ritmo de cambio era mucho más lento. Era posible parar la pelota, pensar, construir y luego sentarse a disfrutar por un tiempo de lo hecho. Hoy en día, la tarea se ha vuelvo mucho más compleja y continua. Todos los días aparecen nuevas tecnologías que evaluar y adoptar, nuevos negocios para los que hay que tener una respuesta, nuevas integraciones necesarias para negocios existentes, etc. Las áreas de TI están sufriendo este estrés y vienen jugando la carrera como pueden. Lo interesante es que hay de todo. Desde las organizaciones no-plan, con una arquitectura estilo mansión Winchester  en la que los agregados son introducidos caprichosamente, sin ningún tipo de plan y co...

Como muchos otros modelos de trabajo, la bimodalidad en it y la doble velocidad tienen precursores y detractores . En el post llamado Bimodal IT Is Past Its Due Date  se hace menciona un punto importante respecto a estos modelos y su capacidad de perdurar o funcionar. Allí se dice que dividir en dos velocidades es una estrategia de mediano plazo pues a la larga todo lo que IT hace, tendrá que ser más rápido . Las transformaciones que el mundo y los clientes están viviendo así lo requieren. Por otro lado en este otro  se resalta un riesgo importante y es que de poco sirve ser  ágil  en IT si el resto de la organización no va a acompañar la agilidad .  Seguimos pensando..

En el mundo actual las áreas de IT ya no solo son responsables de mantener andando la infraestructura tecnológica (operar hoy). También deben dar soporte a una cada vez más sofisticada agenda de innovación . A partir de esto es común ver organizaciones de TI basadas en el concepto de bimodalidad o "two-speed IT". La idea teórica es buena. En lugar de hacer todos todo, hay dos grupos separados y enfocados, cada uno en una problemática. El riesgo con esto es que hay actividades que empiezan a tener más glamour  que otras y la organización, como un todo, se olvida de que ambas son necesarias. Llegando al punto en algunos casos de considerar ciudadanos de segunda a aquellos destinados a las actividades menos glamorosas. Está buenísimo trabajar en innovación, jugar con nuevas ideas y tecnologías, pero usualmente esos temas no son los que "sostienen el hoy", sino que sirven para ver cómo "funcionaremos mañana". Por el otro lado, hay actividades que ...

Me permito extraer de  este  paper de Enterprise Strategy Group cinco comportamientos que IT debería adoptar acompañar la transformación: Transformed IT organizations empower end-users to self-provision IT resources [...]  Transformed IT organizations ensure alignment with the business [...]  Transformed IT organizations place strategic bets on a broad array of modern data center technologies [...] Transformed IT organizations embrace “agile” and DevOps principles and best practices [...] Transformed IT organizations realize that as legacy IT evolves, new skills, abilities, and ways of thinking about how IT serves the business will be essential to success [...] Salvo la segunda las demás son más de esta época. Lo que no es tan de esta época es la definición de yet another maturity model  pero bueno.  Seguimos pensando..

El efecto cascada desencadenado por la transformación digital de los negocios ya alcanzó a la gestión de proyectos. Esta transformación está golpeando profundamente el rol de TI   en muchos aspectos. Uno de ellos es su capacidad de ejecución de iniciativas y proyectos . En palabras de Dion Hichcliff, TI debe tener agilidad y escala .  La imagen es elocuente. IT ya no tiene meses para entregar valor. Ahora, a veces tiene días y a veces tiene horas. El paradigma de ejecución cambió abruptamente. Es en este contexto en el que me pregunto cuánto lugar tienen las prácticas tradicionales de gestión de proyectos , o las capacidades típicamente valoradas de la gente que gestiona proyectos, o para el caso las herramientas que usamos para llevar adelante proyectos. Así como lo he dicho para otras prácticas , creo que estamos ante un momento de cambio en la gestión de proyectos también. Seguimos pensando..

Encuentro un gráfico interesante en la Agenda del CIO 2017 publicada por Gartner. Muestra qué balance eligen, entre costos y targets de valor para el negocio, los distintos CIOs. Me pregunto cómo será esta distribución aquí en Argentina y si realmente pueden, nuestros CIOs, manejar el BAU ( business as usual ) con tan poca dedicación. Seguimos pensando..

Que la vieja área de sistemas ha cambiado y seguirá cambiando todavía más no es una noticia. El asunto clave es entender hacia dónde debe dirigirse y a quien poner al frente . Es por eso que tenemos a tanta gente escribiendo sobre el tema. A continuación comparto un interesante compendio que encontré hace unos días de cómo sería el nuevo mindset digital del CIO .  El autor, Dion Hinchcliffe, lo explica en un artículo llamado A new generation of CIO thinking emerges . ¿Cómo? ¿Usted, señor CIO, cree que esto no es así? Pues piénselo mejor. Tal vez tenga alguno de estos síntomas que menciona el artículo: "C-level roles, including the CMO and the emerging chief digital officer (CDO), making IT investments and growing their budgets like never before" o "lines of business that are buying/building their own solutions while departments and individuals steadily bring in new so-called renegade "shadow IT" apps and services to solve urgent business ...

Trabajar como consultor me abre la posibilidad de estar en contacto con muchas empresas al mismo tiempo. Esto me permite ver en paralelo muchas estrategias de IT ejecutándose y los resultados que cada una va obteniendo. De los múltiples ejes de trabajo que estas estrategias tienen, uno de los más importantes es el de la gestión de proveedores. Algunos ponen a esta práctica ( orchestrates providers ) entre los cinco rasgos más importantes del rol. Las investigaciones muestran que ya no es importante la cantidad de gente a cargo, la fuerza operativa o el tamaño de los proveedores que tengamos sino la capacidad para generar ecosistemas de trabajo adaptables y flexibles que logren las soluciones eficaces y eficientes que el negocio necesita, en el momento que se lo necesita. En este sentido estrategias de internalización masiva de recursos de proveedores o de concentración en pocos proveedores no hacen más que debilitar las capacidades del área y disminuir las posibilidade...

A veces siento que los CIOs no hacen otra cosa que arrastrar un elefante atontado tratando de alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía. Hablo de un elefante porque el CIO tiene sobre sus espaldas un montón de activos de la compañía: instalaciones, hardware, software, datos, conocimiento, personas, etc. Hablo de atontado porque el elefante no camina por sus propios medios, está sentado sin poder moverse con fluidez y coordinación. Cada movimiento le cuesta, cada progreso produce algún retroceso también. Y para colmo de males, gracias a la transformación digital, el camino se está haciendo cada vez más cuesta arriba pues el ritmo de cambio es exponencial. ¿Qué hacer con un elefante así? Pues dos cosas. Primero, este animal debe adelgazar . Si es más liviano es más fácil de arrastrar. Más liviano es con menos cosas que mantener, básicamente. Segundo, como arrastrar IT no es la metáfora ideal, debemos cambiar de animal . Alguno con más agilidad, capacidad de reacción y c...

Un área de testing confiable y efectiva... (lo obvio) Disminuye la probabilidad de errores de software en producción. Disminuye la cantidad de retrabajo de los equipos de desarrollo. Disminuye el costo de encontrar errores de software. O si se prefiere, el costo total de la calidad. En el mediano plazo, disminuye la cantidad de errores de software. Disminuye el tiempo dedicado a la gestión y la preparación de ambientes. Hace más robustas las prácticas de codificación de los equipos de desarrollo. Disminuye el tiempo promedio de puesta en producción. Hace más predecible el nivel de calidad de los desarrollos. Aumenta el foco de las fases de pruebas. Mejora el uso de herramientas específicas, mejorando tiempos y alcance. Seguimos pensando.. Posts relacionados: Si tenemos un área de desarrollo, debemos tener un área de QA

Peopleware tal vez sea un término viejo , pero no por eso deja de ser vigente. Cada vez notamos más la influencia de las prácticas de IT en otros sectores de la compañía . El ejemplo más claro es la agilidad, que se ha trasladado del software a los negocios muy rápidamente. Las compañías han comprendido que para hacer cambios radicales deben extender a toda la empresa los cambios que ya están ocurriendo en IT. Tal vez sea hora de empezar a pensar en nombrar de alguna manera a aquellas cosas que el negocio recoge, reinterpreta e implementa del mundo de IT .  Se me ocurrió usar la palabra businessware para ello y la busqué por ahí. No encontré a nadie usándola para esto (sólo ví un producto de software con ese nombre) y mi limitada imaginación tampoco pudo generar otra. ¿Qué opinan ustedes? Seguimos pensando.. Otros posts relacionados: #ekBook 1. Peopleware de Tom DeMarco y Timothy Lister El poder de los nombres