2017-09-20

#consultip 264. No tercerices tus capacidades clave

Encuentro en este artículo de Enrique Dans acerca de Dropbox y su decisión de mudarse de AWS a un almacenamiento propio, cierto paralelo con lo que veo le ha pasado a algunas empresas de consultoría especializada.

El concepto clave que resalta Enrique es el siguiente:
"... si vendes algo, debes identificar cuál es esa base fundamental de lo que vendes, controlarla completamente y convertirte en un experto en ella. Si no, serás un simple intermediario que tu proveedor podrá plantearse saltar si llega el momento en que tu negocio resulta suficientemente rentable o interesante como para ello, y carecerás del nivel de expertise suficiente como para ser de verdad competitivo o para atraer y retener talento relacionado."
Una empresa de consultoría especializada no puede resignar sus capacidades clave. En el momento en que lo haga, estará condenada a la indiferencia.

Seguimos pensando..

2017-09-18

¿Cómo conviene resolver los problemas?

Días atrás encontré este post en el que se menciona un interesante email de Elon Musk donde habla sobre la comunicación que quisiera compartir pues menciona el principio importante sobre cómo resolver problemas en una compañía.

Este principio es siempre elegir el camino más directo a la solución del problema. No tiene sentido entrar en sutilezas y rodeos. Si sabemos cual es el problema y quien nos puede ayudar a solucionarlo, vayamos hacia ese lugar. Cualquier otro camino es más largo.

Les dejo el correo:
"Subject: Communication Within Tesla

There are two schools of thought about how information should flow within companies. By far the most common way is chain of command, which means that you always flow communication through your manager. The problem with this approach is that, while it serves to enhance the power of the manager, it fails to serve the company.
Instead of a problem getting solved quickly, where a person in one dept talks to a person in another dept and makes the right thing happen, people are forced to talk to their manager who talks to their manager who talks to the manager in the other dept who talks to someone on his team. Then the info has to flow back the other way again. This is incredibly dumb. Any manager who allows this to happen, let alone encourages it, will soon find themselves working at another company. No kidding.
Anyone at Tesla can and should email/talk to anyone else according to what they think is the fastest way to solve a problem for the benefit of the whole company. You can talk to your manager's manager without his permission, you can talk directly to a VP in another dept, you can talk to me, you can talk to anyone without anyone else's permission. Moreover, you should consider yourself obligated to do so until the right thing happens. The point here is not random chitchat, but rather ensuring that we execute ultra-fast and well. We obviously cannot compete with the big car companies in size, so we must do so with intelligence and agility.
One final point is that managers should work hard to ensure that they are not creating silos within the company that create an us vs. them mentality or impede communication in any way. This is unfortunately a natural tendency and needs to be actively fought. How can it possibly help Tesla for depts to erect barriers between themselves or see their success as relative within the company instead of collective? We are all in the same boat. Always view yourself as working for the good of the company and never your dept.
Thanks,
Elon"

Seguimos pensando.. 

2017-09-15

#weekendvideo 112. Your Company Should be Your Best Product | Jason Fried, Basecamp | BoS USA 2016

Jason Fried es alguien al que hemos mencionado antes varias veces: Why work doesn't happen at workReworkconsultip 155 y consultip 141.

Les dejo aquí un video suyo en el que nos sugiere pensar a nuestra empresa como un producto. Es algo largo (70 minutos) y tiene algunos "bugs" importantes como no poder escuchar las preguntas de la audiencia pero no por eso deja de ser interesante. Además tiene la desgrabación más abajo para el que le gusta leer.

En particular destaco algunos puntos:
  • Su cruzada por mantener a salvo el foco y la atención de las personas que trabajan en la compañía.
  • Su vocación por tener discusiones públicas.
  • Hacer que todos escriban en un único lugar para tener a cada uno alineado y en la misma página.
  • Su obsesión por el orden y el reuso del conocimiento ya logrado, hasta en la más mínima interacción.
  • Su comentario final acerca del conflicto y la forma de decidir.
  • Su foco combatir el FOMO (fear of missing out).
Espero lo disfruten. 

Seguimos pensando..

PD: Conozco gente que usa BaseCamp y está realmente encantada con el producto.

2017-09-13

Steve Jobs y la importancia de enfocarse

Encontré una perlita que se me había pasado. Un artículo escrito por Walter Isaacson llamado The Real Leadership Lessons of Steve Jobs.

Es, obviamente, para amantes de anécdotas de Steve Jobs, pero tiene varias lecciones importantes. Yo me quedo con una, que es tener foco, y dejo tres extractos:
"When Jobs returned to Apple in 1997, it was producing a random array of computers and peripherals, including a dozen different versions of the Macintosh. After a few weeks of product review sessions, he’d finally had enough. “Stop!” he shouted. “This is crazy.” He grabbed a Magic Marker, padded in his bare feet to a whiteboard, and drew a two-by-two grid. “Here’s what we need,” he declared. Atop the two columns, he wrote “Consumer” and “Pro.” He labeled the two rows “Desktop” and “Portable.” Their job, he told his team members, was to focus on four great products, one for each quadrant. All other products should be canceled. There was a stunned silence. But by getting Apple to focus on making just four computers, he saved the company. “Deciding what not to do is as important as deciding what to do,” he told me. “That’s true for companies, and it’s true for products.”"
He visto muchas empresas queriendo ser demasiadas cosas a la vez. Intentando mantener una oferta demasiado diversificada, pero a la vez buscando mantener los costos bajos y la rentabilidad alta. No es posible librar todas las batallas, debemos elegir cuales nos importan más y pelear esa con nuestras mejores armas.
"After he righted the company, Jobs began taking his “top 100” people on a retreat each year. On the last day, he would stand in front of a whiteboard (he loved whiteboards, because they gave him complete control of a situation and they engendered focus) and ask, “What are the 10 things we should be doing next?” People would fight to get their suggestions on the list. Jobs would write them down—and then cross off the ones he decreed dumb. After much jockeying, the group would come up with a list of 10. Then Jobs would slash the bottom seven and announce, “We can only do three.”"
Un poco duro el método de filtrado pero pensar estratégicamente es eso, decidir lo que no haremos. Por suerte para Apple, Jobs tenía el olfato para saber para donde ir. Otras empresas tienen un problema anterior que es llenar el pizarrón y saber cuales tachar.

"Near the end of his life, Jobs was visited at home by Larry Page, who was about to resume control of Google, the company he had cofounded. Even though their companies were feuding, Jobs was willing to give some advice. “The main thing I stressed was focus,” he recalled. Figure out what Google wants to be when it grows up, he told Page. “It’s now all over the map. What are the five products you want to focus on? Get rid of the rest, because they’re dragging you down. They’re turning you into Microsoft. They’re causing you to turn out products that are adequate but not great.” Page followed the advice. In January 2012 he told employees to focus on just a few priorities, such as Android and Google+, and to make them “beautiful,” the way Jobs would have done." 
No sólo foco en lo que hay que hacer, sino también foco en definir a qué nos dedicamos o qué queremos ser. "No se puede ser todo para todos" dicen por ahí.

Seguimos pensando..

2017-09-11

La ley de Hofstadter y el cambio en la gestión de proyectos

Como todos los días se aprende algo nuevo, hoy, leyendo el libro de Sebastián Campanario, Modo Esponja, me entero de la existencia de la ley de Hofstadter.

No, no es la ley de Leonard Hofstadter, personaje de The Big Bang Theory. Se trata de otro, de Douglas, quien en su libro "Gödel, Escher, Bach: un eterno y grácil bucle" enunció que
[1] "Hacer algo te va a llevar más tiempo de lo que piensas, incluso si tienes en cuenta la ley de Hofstadter."
Una ley realmente interesante. Por un lado, no parece un salto intelectual tan grande, si es que le creemos al señor Parkinson que dijo que
[2] "El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine"
Por otro lado, encaja perfectamente con lo que el señor Murphy postula
[3] "Si algo puede salir mal, probablemente saldrá mal"
Lo que es para mi interesante es que arroja luz sobre uno de los grandes misterios de la humanidad: ¿por qué los proyectos se pasan siempre en tiempo, costo y/o calidad?

La respuesta corta es que esto ocurre porque nos estamos corriendo el arco permanentemente.

Por [2] sabemos que menos no vamos a tardar. Por [3] sabemos que hay altas chances de que las cosas salgan mal y deberemos trabajar más de lo previsto para lograr el resultado. Pero [1] nos muestra que algo más pasa. 

¿Por qué siempre los proyectos llevan más tiempo? En el caso malo se entiende pero ¿y en el caso bueno? ¿Por qué, cuando las cosas salen bien, igualmente tardamos más? Pues porque nos corremos el arco (consciente o inconscientemente).

Los proyectos están cambiando, son distintos a los de antes. Por el contexto en el que se desarrollan, por los equipos que utilizan y hasta por los resultados que deben conseguir. Muchos de los axiomas de la gestión de proyectos hoy están siendo desafiados y la forma en la que los gestionamos debe adecuarse a ello.

Seguimos pensando..