Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

Hace tiempo leí el libro llamado Metamanagement de Fredy Kofman. Libro largo pero muy interesante y recomendable. En él se hablaba de un ejercicio en particular llamado el ejercicio de la columna izquierda que permite, cito al autor, "examinar una conversación difícil, revelar los pensamientos y sentimientos ocultos que la acompañan y buscar formas de utilizarlos para mejorar tanto la calidad de la interacción como su resultado operativo." A continuación les dejo un diálogo sin columna izquierda para que piensen y completen. --Nos gustó tu propuesta --dice el cliente--. Técnicamente es la mejor pero nuestro presupuesto es limitado. Tenemos X/2. --X es el valor de nuestra propuesta. --Me alegra que la propuesta sea lo que esperan. --dice el proveedor--. Como te imaginarás nosotros no cotizamos con un 50% de margen este servicio. No obstante, dado que son un cliente importante, podemos hacer un y% de descuento. Seguimos pensando.. PD: Podes seguir leyendo aqu...

Para aquellos que se quedaron prendidos con la conversación sobre empresas “boss-free” que tuvimos aquí , les dejo un link a un ensayo de Mary Poppendieck sobre el número de Dumbar y Gore , una empresa “boss-free”. Creo que esta empresa es más interesante que la que habíamos mencionado (Valve), principalmente porque es más grande y su éxito se ha sostenido por más tiempo. Seguimos pensando..

Encuentro una entrada en el blog Consultoria Artesana llamada ¿Los clientes que tenemos nos definen? que me resultó interesante por el alto nivel de coincidencias que tenemos. Algunas de las conclusiones que deja son: El cliente no siempre tiene la razón. Nunca debemos perder la referencia de lo que quieren los clientes, aunque luego nosotros decidamos que no se lo proveeremos. Debemos hacer el ejercicio de “cuestionarnos si un cliente debe serlo o no”. Seguimos pensando.. Posts relacionados aquí . En particular este , este y este .

Ya comenté en el #consultip 35 que, en consultoría, comunicarse con el cliente significa primero escuchar, luego preguntar y por último opinar . Y esto, obviamente, funciona mucho mejor cuando lo hacemos en forma presencial. El problema es que es difícil programar esos momentos donde el cliente se abre a nosotros y nos cuenta sus problemas/necesidades. Es por eso que seguir un régimen de visitas periódicas nos da la oportunidad de verlos y, con suerte, caer alguna vez, en uno de esos momentos de apertura . Lo peor que puede pasar es que solamente logremos recordarles que seguimos allí . Seguimos pensando.. Todo s  los consultips juntos están  aquí .  Si queres leer el anterior, podes ir  aquí .  Si queres ir al próximo podés ir  aquí .

Ya había leído sobre gente que vive mucho tiempo por algún lado. Si bien no estoy tan seguro de cuánto está bueno vivir, sí creo que algunos de los consejos son útiles para vivir mejor. Seguimos pensando..

El otro día encontré un artículo de Harvard Business Review llamado What Is Organizational Culture? And Why Should We Care? que me pareció interesante. Si bien el artículo promete dar argumentos de porque debería importarnos [la cultura organizacional] que yo no encontré, el ejercicio de definición del concepto me parece útil por dos motivos. Primero, la forma de recolectar definiciones y opiniones me pareció muy piola (a la altura de esta era social que vivimos). Generar discusión en LinkedIn en una audiencia tan grande como la del grupo HBR definitivamente fue un acierto. Tuvo cantidad y calidad de comentarios. Segundo, la selección de definiciones es buena. Al ser un concepto tan subjetivo y overloading es imposible encontrar una única y consensuada. Al tener varias es posible pensar mejor sobre el tema y su importancia. Por último dejo mi elección personal entre las que menciona el artículo: "Culture is how organizations 'do things'." Seguimos pensand...

Como estoy en época de preparación de clases, me encuentro releyendo el material que doy como lecturas complementarias. Es así como llegué al mítico reporte técnico de Watts Humphrey llamado Characterizing the Software Process . Desde ya que es un paper para leer y releer. Por lo fundacional del tema para la ingeniería de software y por su claridad. En él, por ejemplo, se sientan las bases para lo que luego serían los niveles de madurez que conocemos de CMMi. Pero la real motivación del post es marcar una diferencia interesante desde el punto de vista de los procesos: la diferencia entre manejado y optimizado . El paper dice: "The step from the Managed to the Optimized Process involves a paradigm shift. Up to this point, software development managers are largely focused on their product efforts and will typically only gather and analyze data that directly relates to product improvement. With the Optimized Process, the data is available to actually tune the process itself . With...