Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

Se habla mucho del volumen creciente de información que las empresas tienen para usar en la toma de decisiones y el desarrollo de sus negocios, pero se habla poco de cómo disponibilizar y, posteriormente, monetizar  (es decir lograr sacar beneficios económicos de capturarla, analizarla y usarla). En este sentido resulta interesante lo que dice Gartner :  "Algorithmic IT Operations Drives Digital Business. By 2019, 25% of global enterprises will have strategically implemented an AIOps platform supporting two or more major IT operations functions" Para los que no están familiarizados, AIOps es: "AIOps platform technologies comprise of multiple layers that address data collection, storage, analytical engines and visualization. They enable integration with other applications via application programming interfaces (APIs) allowing for a vendor-agnostic data ingestion capability. AIOps platforms can thus seamlessly interact with IT operations management (ITOM) toolse

Me encuentro con un  tuit  que muestra una encuesta a CEOs sobre grados de adopción en temas digitales.  Si bien es claro que el uso de herramientas digitales para hacer tareas personales que antes eran más bien físicas ha crecido mucho, me pregunto qué correlación hay entre el uso personal de estas herramientas y los desafíos de transformación digital que deben enfrentar en sus empresas. Seguimos pensando..

Por muchos años las empresas han visto al testing como una actividad netamente de IT. Se pensaba un software, se escribía una especificación del sistema y se probaba su cumplimiento. Ahora el mundo está cambiando y como dicen aquí , "la experiencia de usuario es el campo de batalla".  Por lo tanto  el concepto de testing deberá ampliarse.  Ya podremos pensar solamente en probar el software. Ahora hay múltiples aplicaciones e integraciones, hay dispositivos, hay distintas plataformas, hay interacciones físicas, etc.. Las empresas deberán aprender a probar las nuevas experiencias de cliente que el mundo digital les exige. Para ello deberán entender la tecnología subyacente (como siempre) pero no podrán quedarse allí. Como dice Andrés Macario  aquí , "la tecnología le cederá protagonismo a las personas" , por lo tanto, la forma de probar y los actores involucrados serán otros. Se vienen tiempos interesantes para los trabajadores de la calidad. Seguimos

Bajo el título "Management of work is going online" Accenture publica en su reporte Technology Vision 2017 que las empresas de a poco van abandonando las prácticas analógicas de trabajo para dar paso a formas online de colaboración: "More and more, even in jobs where the tasks themselves remain largely an analog effort, technology is bringing the management of work online. Platform solutions enable planning, management, and remote execution of work; remote and mobile workers are becoming a larger part of the workforce; and digital communication and collaboration models make that remote work more effective. Companies of all sizes are adopting new technologies, with many abandoning traditional tools like email and using next-generation digital tools like Slack and Google Hangouts." Desde hace tiempo sostengo una cruzada personal para introducir el uso de herramientas colaborativas en los entornos de trabajo que frecuento. En algunos casos lo he logrado (disminuy

Creo que todos podemos estar de acuerdo en que las empresas deben lograr resultados, para eso están. Que el mundo va subiendo sus niveles de exigencia en forma preocupante tampoco es novedad. Mercados cada vez más competitivos, clientes cada vez más sofisticados, etc. Desde el punto de vista de las empresas está claro que todo es cada vez más rápido y más incómodo (con menos certezas). La discusión interesante se da cuando planteamos la pregunta de cómo se logran esos resultados pues es necesario pasar rápidamente a la discusión de cómo las personas logran los resultados  y la respuesta desde el punto de vista del management es siempre la misma: Poniendo deadlines y presionando . Hace tiempo escribía un consultip  relacionado con esto pensando en un líder pero a esta altura el problema ya no es de su exclusividad. Todos lo tenemos. Por otro lado, en paralelo con el fenómeno de cada vez más presión, se ve cada vez mayor resistencia a esa presión (como en la física, acción y

En esta carta a los accionistas Jeff Bezos alerta sobre el peligro de los proxys y en particular habla de los procesos: "As companies get larger and more complex, there’s a tendency to manage to proxies. This comes in many shapes and sizes, and it’s dangerous, subtle, and very Day 2.  A common example is process as proxy. Good process serves you so you can serve customers. But if you’re not watchful, the process can become the thing. This can happen very easily in large organizations. The process becomes the proxy for the result you want. You stop looking at outcomes and just make sure you’re doing the process right. Gulp. It’s not that rare to hear a junior leader defend a bad outcome with something like, “Well, we followed the process.” A more experienced leader will use it as an opportunity to investigate and improve the process. The process is not the thing. It’s always worth asking, do we own the process or does the process own us?" Encuentro particularmente inte

Una empresa no es mejor que la gente que tiene dentro. La marca puede ayudar por un tiempo pero corto. Tarde o temprano, si no hay equipo o no hay funcionamiento, la marca deja de estar también.  Es por eso que resulta tan importante atraer y retener talento. Todos estamos en el negocio del talento porque, poniéndolo en términos melodramáticos, es de vida o muerte! En este contexto tener un semillero es una ventaja pues siempre es menos costoso formar talento que atraerlo ya formado.  No podes evitar salir a buscar pero hay una diferencia entre "traer algunos distintos a posiciones clave" y "armar todo el equipo comprando". Hay beneficio en formarse juntos también, "juegan de memoria" se dice en el barrio.  Dicho esto es cierto también que debes salir a buscar algunos afuera porque si todos están "in the box", ¿quién piensa "out of the box", no? Terminamos en el viejo y querido "mix" como estrategia para a

Bajo el título Are you making customers too happy? encuentro un interesante artículo de Nathan Kontny en el blog Signal v. Noise sobre lo difícil que es encontrar ese punto en el que más es menos:   ¿Cuándo debemos parar de sumar features bajo riesgo hacer que clientes felices se transformen en clientes infelices? Con la consultoría pasa algo similar.  ¿Cuál es el punto en el que debemos parar de relevar para pasar a analizar y concluir? ¿Cuánto contenido es suficiente en un trabajo? ¿Cuándo paramos de sumar cosas y empezamos a redondear, reescribir, moldear y pulir lo que tenemos? Hay muchos trabajos donde la cantidad no es la respuesta, sino la calidad. La calidad de lo dicho, la forma en que lo decimos, la forma en que lo presentamos[1], la forma en que lo escribimos.  Tal vez diciendo menos, además logramos un efecto mayor.   En muchos trabajos la magia está ahí y no en la cantidad de páginas. Saber leer eso rápidamente es crucial. Seguimos pensando.. [1] La

Trabajar tanto tiempo haciendo testing puede hacerte perder la perspectiva y creer que lo único que podemos hacer para mejorar el software es testing pero lo cierto es que no es así.  Testear es sólo una de las formas de controlar calidad. No es la única y ni siquiera es para mejorar realmente pues sabemos que el testing es básicamente como el termómetro del código. Lo usamos para ver si el software (o su código) está enfermo. En el blog de testing de Google salió hace unos días un artículo llamado Code Health donde cuentan las cosas que hacen para mantener la buena salud de ese código que tanto nos costó generar. Revisiones de código, ejercicios de refactoring, mejoras en las librerías, automatizaciones, formateadores automáticos de código, son algunas de las prácticas que usan. A no olvidarse, la salud no sólo se cuida tomándose la fiebre seguido. Hay que hacer otras cosas (comer bien, ejercitarse, etc.). De hecho hay que armar un ecosistema de prácticas que, integr

Como bien se dice por ahí, siempre tendremos clientes insatisfechos. Es casi una ley de la vida que debemos que aceptar y manejar. Pero lo difícil, a contramano de lo que muchos piensan, no es resolver el problema sino tener la capacidad de no reaccionar visceralmente ante el planteo .  El reflejo inicial suele ser defenderse inclusive antes de escuchar la queja o el reclamo, cuando en realidad lo que se necesita es tener primero calma y capacidad de escucha para luego sí analizar y responder. Es más importante parar la pelota y entender que reaccionar. La posible reacción difícilmente sea mejor que nuestra escucha inicial.  Calculo que tampoco digo algo desconocido.  Lo difícil es lograrlo, ¿no? Seguimos pensando..

Que la vieja área de sistemas ha cambiado y seguirá cambiando todavía más no es una noticia. El asunto clave es entender hacia dónde debe dirigirse y a quien poner al frente . Es por eso que tenemos a tanta gente escribiendo sobre el tema. A continuación comparto un interesante compendio que encontré hace unos días de cómo sería el nuevo mindset digital del CIO .  El autor, Dion Hinchcliffe, lo explica en un artículo llamado A new generation of CIO thinking emerges . ¿Cómo? ¿Usted, señor CIO, cree que esto no es así? Pues piénselo mejor. Tal vez tenga alguno de estos síntomas que menciona el artículo: "C-level roles, including the CMO and the emerging chief digital officer (CDO), making IT investments and growing their budgets like never before" o "lines of business that are buying/building their own solutions while departments and individuals steadily bring in new so-called renegade "shadow IT" apps and services to solve urgent business

Trabajar como consultor me abre la posibilidad de estar en contacto con muchas empresas al mismo tiempo. Esto me permite ver en paralelo muchas estrategias de IT ejecutándose y los resultados que cada una va obteniendo. De los múltiples ejes de trabajo que estas estrategias tienen, uno de los más importantes es el de la gestión de proveedores. Algunos ponen a esta práctica ( orchestrates providers ) entre los cinco rasgos más importantes del rol. Las investigaciones muestran que ya no es importante la cantidad de gente a cargo, la fuerza operativa o el tamaño de los proveedores que tengamos sino la capacidad para generar ecosistemas de trabajo adaptables y flexibles que logren las soluciones eficaces y eficientes que el negocio necesita, en el momento que se lo necesita. En este sentido estrategias de internalización masiva de recursos de proveedores o de concentración en pocos proveedores no hacen más que debilitar las capacidades del área y disminuir las posibilidade