Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

Haciendo un poco de investigación para consultip , encontré este artículo The Top 10 Tips For New Consultants And Freelancers que llamó mi atención. De los 10 tips hay 4 relacionados con cómo cobrar: 2. Get Money Upfront 3. Make Sure Payment Terms Are Agreed On 4. Get Expenses Paid For 5. Be Ready To Stop Work If You Don’t Get Paid Me parece una proporción muy alta. La forma en que manejamos el cobro es importante pero no se si tanto como para dedicar el 40% del top ten. Creo que con el (3) y el (5) alcanzaba. Un 20% parece ser una proporción más adecuada. Con el (2) sencillamente no estoy de acuerdo. Tíldenme de idealista pero prefiero cobrar el grueso al final arriesgándome a tener un problema la primera (y última) vez que trabajo con ese cliente. Respecto al (4), creo que depende mucho del tipo de consultoría que hagamos y el mercado donde nos movamos. En algunos se acostumbra hacerlo y en otros no. En cualquier caso no parece valer la pena ocupar un lugar del top ten con e

Alguien me dijo hace mucho tiempo que "los contratos no sirven cuando todo anda bien, sino cuando todo anda mal". Permiten sentar las bases de una conversación (o discusión) cuando tenemos desacuerdos con la otra parte. Con menor validez legal, documentar sirve para lo mismo. Nos permite dejar explícitas ciertas cosas que de otro modo serían sólo dichos, que como ya sabemos a veces "a las palabras se las lleva el viento". Haber documentado, como sabemos, tampoco nos "blinda" de toda situación. La palabra escrita también deja huecos de interpretación y ambigüedades que todavía pueden ser fuente de conflicto. Estamos mejor que si no tenemos nada escrito, pero aún puede haber malos entendidos. Por eso hablamos de hacerlo exhaustivamente . También sugiero hacerlo " en el momento ", cuando las ideas y las conversaciones están frescas y, si me permiten, agrego que sería bueno que lo escrito esté validado por las partes, de forma tal de tener otro reas

Siempre me gustó este gráfico de Henrik Kniberg que compara distintas metodologías aplicables al desarrollo de software, graduándolas según la cantidad de reglas que cada prescribe: Siguiendo la misma idea podría decirse que encontré el Kanban de los métodos de organización personal. Scott Young dice aquí que puede organizarse utilizando solamente 2 elementos: una lista de las cosas a hacer hoy y una lista para la semana. El método prescribe aún menos reglas que GTD. En mi caso este método no aplica. No obstante puede ser un muy buen punto de partida para gente que pretende comenzar a organizarse un poco más. Seguimos pensando..

Hay una cita que atribuyen a Peter Drucker que siempre me ha gustado: “You can’t improve what you don’t measure.”. Algunos toman esto como una invitación a medir todo y entonces la cosa desmadra, pero cuando definimos bien nuestros indicadores, la cosa funciona. Uno de los indicadores que creo que hay que medir siempre es a qué dedicamos nuestro tiempo . Como sabemos, el tiempo es nuestro bien más preciado (es finito y lo que no usamos bien se pierde). Medir a qué nos dedicamos nos permite entender muchas cosas. Por ejemplo, si estamos dedicando tiempo a lo que es importante para nosotros, o también cuánto tiempo le estamos dedicando a cada cosa.  No tiene que ser algo preciso, no necesitamos un minuto a minuto. Pero tener noción de en qué se nos fue el día nos permitirá entender en qué se fue la semana, el mes o el año. Encima ahora hay muchísimas apps que lo hacen algo simple y ameno (yo por mi parte prefiero hacerlo fácil y tengo un Excel ;-). En el caso de un consultor, registrar e

En el artículo The Power of Subtraction , Anthony Tijan menciona 5 cosas que deberíamos considerar a la hora de sustraer: prioridades, pitch points, personas, clientes y equipaje. En particular, referido a los clientes dice: 4. Subtract Your Customers. It is not only employees that need regular evaluation and subtraction, but also your customers. Be willing to fire the laggards , regularly subtracting out the least valuable 5% of your customers. It is a fallacy that you need to keep all your customers because many of the small customers will become large ones. Look at your data to see if that has really occurred. What you are more likely to find is a stubbornly consistent 5% of your customers who buy in small volumes and require higher maintenance as a cohort than other groups. You want to give the most time, energy, and service to those who will provide the greatest long-term reward and loyalty. This means realizing that just because you can sell something to someone today does not

Qué bien empezó el día hoy..

Hay que hacer reuniones de seguimiento, de eso no hay duda . Son un momento de reflexión con el cliente en el que vemos cómo estamos. En particular, es el momento de pensar en los riesgos que enfrentamos en nuestro proyecto, repasar qué puede salir mal. Diseñar estrategias para evitarlos o mitigarlos nos permitirá avanzar más tranquilos.  Seguimos pensando.. Foto de Jozef Fehér . T o d os  los  consultips juntos están  aquí .  Si queres leer el anterior, podes ir  aquí . Si queres ir al próximo podés ir  aquí .

En el post slightly rewarded (slightly punished) Seth Godin puntualiza algo muy cierto: "For most of us, it's not the big traps that mess us up, it's the little ones." Dicho en otras palabras, el tiempo se nos va en pequeñeces . Muchas veces elegimos hacer cosas chiquitas, terminables y con recompensa inmediata antes que cosas más grandes y de recompensa futura. Martina Rua describe el problema en esta nota y comenta que en realidad el problema no lo tenemos algunos, sino la gran mayoría (mal de muchos...). Por un lado pienso que algo de procrastinación es natural y como puntualicé alguna vez aquí , el mismísimo Paul Graham dijo alguna vez que puede ser bueno.   Por otro, imagínense ustedes en ese mundo de procrastinadores. Qué bueno sería ser sólo un poquito mejores que ellos controlando el problema, no? Seríamos un poquito más productivos, un poquito más valiosos o, sencillamente, tendríamos un poco más de tiempo para nuestras cosas. A continuación paso una li

Una idea muy intuitiva. El tiempo que le vamos agregando a una reunión, pasada la hora y media, nos rinde cada vez menos en términos de valor. Dicho en otras palabras, cuánto más larga la reunión peor es su resultado. Para los que no recuerdan/conocen la ley de los retornos decrecientes, la dejo por  aquí . Seguimos pensando.. Foto de Caroline Vergauwen . T o d os  los  consultips juntos están  aquí .  Si queres leer el anterior, podes ir  aquí . Si queres ir al próximo podés ir  aquí .

Cortito y al pie, cuatro consejos relacionados con dar feedback: Según este artículo de HBR, la gente usualmente está equivocada respecto a ella misma . Según este artículo del sitio Mind Tools, el secreto es tratar de hacer que el proceso sea una experiencia positiva . Según este artículo del Huffington Post, "Feedback is emotionally neutral information that tell us what sings to our audience, what resonates for them, what communicates clearly and what engages the people we want to engage." Según este podcast de Manager Tools, "Feedback shows someone the impact of their behavior, allowing them to change ineffective actions or continue doing things that help the team achieve its goals" . Seguimos pensando..

Algunos de los problemas típicos a la hora de dar una charla se producen por tener una presentación. Uno clásico es cuando el orador empieza a leer los slides, transformándolos en el plato principal en lugar del acompañamiento. Eso usualmente denota falta de preparación previa. Si asumiéramos durante nuestra preparación que esos slides no estarán, nuestro nivel de compromiso para entender y desarrollar un storytelling fluido, el nivel de ensayo y la rigurosidad para memorizar los temas que deseamos transmitir será de otro nivel. Algo más sobre el tema en este link .  Seguimos pensando.. Foto de Matheus Bertelli . T o d os  los  consultips juntos están  aquí .  Si queres leer el anterior, podes ir  aquí . Si queres ir al próximo podés ir  aquí .

Uno de los temas más importantes a la hora de gestionar proyectos de software es el manejo de riesgos (Risk Management). Ya mencioné en Riesgo y Madurez que madurez organizacional tiene que ver con saber qué riesgos corremos y cómo gestionarlos. Hay una frase que probablemente ya me han leído: "El problema no es correr riesgos sino saber que riesgos corremos". Y por supuesto, el primer paso, para gestionar correctamente los riesgos, es saber enunciarlos. Reencontré un reporte técnico de David Gluch algo viejo (1994) donde se describe una forma muy piola de hacerlo. Si bien recomiendo la lectura del reporte (leer no mata, fortalece!), menciono aquí  la idea básica.  La idea es separar la descripción del riesgo en dos partes: condición y consecuencia. Ejemplo:  Dado que la GUI debe ser codificada usando X Windows, y no hay experiencia en el proyecto en X Windows , entonces (posiblemente) el código no se complete a tiempo y el proyecto se atrase . El primer texto es la condi

El tiempo de descanso es fundamental para mantener nuestra productividad en el trabajo. Debemos procurar una dosis adecuada de ocio que nos permita recargar energía y poner en perspectiva nuestro trabajo. Dormir bien, comer bien, hacer ejercicios e irse de vacaciones son reglas básicas para preservarnos del burnout . Según este artículo de Forbes por ejemplo, tomarnos vacaciones produce los siguientes beneficios: reduce nuestros niveles de estrés, mejora la salud de nuestro corazón, incrementa nuestro mindfulness, aumenta nuestra capacidad cerebral y mejora nuestro sueño. Si bien este consejo aplica a cualquier trabajo, en consultoría la simultaneidad de temas y la demanda constante de los clientes, lo hace todavía más crítico. En mi caso particular, he comprobado que las vacaciones que incluyen montañas me descansan más. :-) Seguimos pensando.. Foto de Xue Guangjian . T o d os  los  consultips juntos están  aquí .  Si queres leer el anterior, podes ir  aquí . Si queres ir al próximo

El manifiesto cluetrain lo afirma ya en su primer afirmación: los mercados son conversaciones . Días atrás Enrique Dans escribió un post llamado Todo es conversación donde dice: Abra su página web y obsérvela: ¿ofrece información que valga la pena enlazar, o es únicamente un folleto estático y aburrido sin valor alguno? ¿Está diseñada para ser enlazada, para contestar y participar? ¿Tiene valor como referencia conversacional? Si no es así… rediséñela. Me hubiera gustado pensar en eso cuando escribí 10 postulados del cluetrain manifiesto que una empresa de consultoría debe tener en mente . Conecto todo ahora, ventajas de este mundo enlazable.. Seguimos pensando..

Hacer consultoría es difícil. Llegamos cuando hay un problema planteado que requiere una solución, usualmente inmediata, y tenemos que responder. Hay presión de tiempo, de costos y de resultados. A veces, además, llegamos sin conocer al cliente demasiado. Ante este contexto digo que tenemos que disfrutar de esta adrenalina.  No es para cualquiera. Muchos necesitan tiempo para acomodarse, para conocer, para entender el ritmo de la organización y de la gente a la que tienen que ayudar. No abro juicios de valor sobre esto. No hay mejores y peores entre velocistas y maratonistas. Sólo son disciplinas distintas. He visto a lo largo del tiempo mucha gente que incursiona en la consultoría, como empleo de transición o para "ver cómo es" y que terminan volviendo al trabajo "en la línea" (es decir en corporaciones) por no sentirse del todo cómodos con esta dinámica. Está bueno probar, sacarse las ganas y ver si es para nosotros. Seguimos pensando.. Foto de Andrea Piacquadio

Hoy encontré en el sitio MindTools un interesante artículo llamado Zero Defects , que describe eficazmente el concepto. A mi entender resulta eficaz porque muestra los dos lados: el bueno y el peligroso. El lado bueno:  Zero defects is a way of thinking and doing that reinforces the notion that defects are not acceptable, and that everyone should "do things right the first time". El lado peligroso: However, if you fanatically follow a zero defects approach in areas which don't need it, you'll most likely be wasting resources. One of the most important of these resources is time, and this is where people are accused of time-destroying "perfectionism." Desde hace tiempo sabemos que la no-calidad cuesta pero también sabemos que invertir en calidad es una decisión económica y que llega un punto en el que invertir más en mejorar no reditúa. Seguimos pensando..