No hay balas de plata

Este es el tercer artículo de la serie enfocada en Retail, comercio electrónico y COVID-19,

que empezó aquí y siguió por aquí. Hoy miraremos un poco más detenidamente la forma de establecer un modelo de mejora para una cadena de valor basada en tecnología.

En momentos como este, todos desearíamos contar con una solución instantánea a los problemas tecnológicos que enfrentamos en ciertas cadenas de valor de nuestra industria de Retail. Lamentablemente, como Fred Brooks nos enseño hace casi 30 años, no hay balas de plata.

Años de implementaciones parciales o soluciones simples a problemas complejos con arquitecturas más basadas en las restricciones (de tiempo, presupuesto o negocio) que tenemos nosotros como empresa y no en la experiencia que debería tener el cliente, nos dejan mal parados en el contexto actual. Los cambios de demanda y forma de consumo han dejado al descubierto una infraestructura que no da abasto para resolver los problemas de algunas de nuestras cadenas de valor.

Las quejas de los consumidores por productos faltantes, entregas que nunca llegan, problemas para registrarse en los sitios, dificultades con los pagos, etc., se vienen apilando en los escritorios (esto lo decimos metafóricamente) y pipelines de los CTO de todas estas empresas. A su vez, el negocio mismo ve las ventas no realizadas y la necesidad imperiosa de depender menos de las tiendas físicas.

Algunos se han puesto el cartel de "yo te dije" pues desde hace años vienen pidiendo más recursos, personas y presupuesto para hacer que los canales digitales estén preparados para eventuales escenarios de alta demanda. Avisos de esto han sido los primeros Black Friday donde las fallas tecnológicas eran el común denominador. El problema actual es que no estamos ante un "crecimiento puntual de la demanda". No es un día de alta demanda seguido de muchos días para reponernos. Vienen siendo semanas que se transformarán en meses de tener la infraestructura muy exigida.

La buena noticia es que de los crecimientos puntuales uno se los olvida porque desaparecen rápido. De esto que está pasando no nos vamos a olvidar porque no desaparece de un día para el otro. Necesitamos pensar en la forma de mejorar sostenidamente ciertas cadenas de valor porque nadie nos garantiza que esta sea la última vez que pasa algo como el COVID-19. Hoy el terreno está fértil para actuar en forma más decidida y con menores resistencias internas.

Lo que estamos viendo en estos días es que el mercado se ha dividido en dos grupos de empresas: las que están encerradas en el "trying harder" (¿se acuerdan del slogan?) y las que están intentando implementar un "been smarter".

El mindset de estas últimas (las inteligentes) es "resolver los problemas del hoy, tratando de implementar soluciones que también sirvan para mañana". Vemos 4 frentes a trabajar para lograr esto:

1. Lograr un proceso de diagnóstico y priorización de problemas maduro y confiable, que nos permita entender cuáles son los problemas que vale la pena resolver (ese 20% de los problemas que solucionados, nos darán el 80% del beneficio). Por ejemplo, tal vez la solución no pasa por aumentar hardware a lo loco en el sitio de compra, sino segmentar mejor a los clientes y sumar canales alternativos que alivien la situación.
2. Definir un escenario de uso base de nuestra cadena de valor. Con eso podríamos plantear escenarios alternativos pensando en situaciones extremas actuales o futuras y hacernos preguntas. ¿Cómo debería funcionar esta cadena para que podamos decir "funciona bien"? ¿Cómo mediríamos ese buen funcionamiento? ¿Por donde podrían venir los cuellos de botella? ¿Qué es razonable para un cliente de tales o cuales características?
3. Conformar un equipo de trabajo multidisciplinario (no solo de gente de IT y no solo de gente interna) que pueda trabajar con agilidad, creatividad y en forma iterativa, buscando soluciones temporales o parciales en algunos casos y totales o definitivas en otros.
4. Diseñar un esquema de mejora continua e iterativa que "fluya", permitiéndonos probar rápidamente y con un nivel de riesgo bajo. Esto es pasar rápidamente por la identificación de qué pruebas o experimentos hacer, qué escenarios son relevantes, ejecutar el plan, analizar lo ocurrido y actuar sobre el proceso. Es el viejo ciclo de Deming (plan, do, check, act) pero ejecutado rápidamente porque los tiempos apremian.

Hace unos días veía en televisión una película traducida al castellano como "Capitán de mar y guerra" y pensaba en esa tripulación que en ciertos momentos eran soldados, en otros carpinteros o marinos. Los veía cómo resolvían los problemas con lo que habían decidido llevar al viaje, pero también con lo que tenían a la mano en el momento en que la crisis se presentaba. La película muestra como pasaban largas temporadas sin tocar tierra y como luego decidían parar para reabastecerse.

Tal vez esa sea una buena metáfora de lo que necesitamos ahora en esas cadenas de valor fuertemente basadas en tecnología. Estamos en el medio del mar, con lo que decidimos traer en su momento. No sirve enojarnos por lo que nos olvidamos o dejamos. Podemos pensar en cómo resolver con lo que tenemos o si tenemos que tocar puerto para conseguir ayudas (herramientas, conocimiento o mano de obra). Tenemos que ser inteligentes, no alcanza con esforzarnos más.

Finalmente, es importante desde nuestro rol de líderes técnicos crear un entorno de trabajo que les dé marco y guía a nuestros equipos de trabajo. Para eso, creemos fundamental crear un sentido de equipo alrededor de una serie de objetivos y valores compartidos. La cultura de mejora con sentido de negocio resulta fundamental. Russell Crowe, antes de atacar al galeón francés los reúne para hablarles, por ejemplo.

Alinearnos en cuál es nuestra visión y misión, por qué lo hacemos y cómo, son los pilares de dicha cultura. Lo primero que tiene que salir fortalecido.

Seguimos pensando..

Publicado el 16/04/2020 en Perspectiva Digital.