Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

Según este artículo de HBR escuchar bien  podría ser una mejor forma de intervenir en el cambio de las personas que dar feedback . El artículo relaciona esto con el hecho de que, muchas veces, el feedback impone una relación subordinada entre el que "está a cargo" o "sabe más" y el que tiene que "aceptar y cambiar", y esto podría producir reacciones opuestas a las buscadas. Como diría un instructor con el que hice una capacitación hace poco, polémico. Más allá de esto, mejorar nuestras capacidades de escucha debería ser siempre un objetivo para nosotros , por lo que los tips que el artículo da en este sentido siguen siendo útiles: Dar el 100% escuchando o no escuchar. No interrumpir. No juzgar o evaluar. No imponer soluciones. Hacer más (buenas) preguntas. Reflexionar. Todos están dentro de lo imaginable, no? Aunque algunos definitivamente son más fáciles de lograr que otros. En lo personal, me encanta el comentario donde dice qu

Días atrás conversaba con clientes sobre un desafío grande que habían pasado con éxito sus sistemas: el  hotsale .  Me decía que una de las medidas que habían tomado era la de hacer un freeze de sus sistemas tiempo antes del evento. A lo que yo contestaba que esta medida, acertada en el corto plazo pues permitía pasar el hito, no debería ser tomada como una práctica común. Lo que deberíamos hacer es todo lo contrario. En lugar de poner menos en producción para disminuir los momentos de dolor, deberíamos hacer que poner en producción nos duela menos y para eso hay que hacerlo continuamente  (como dice DevOps). En ambos casos tratamos de disminuir nuestros dolores pero de forma distinta. Hoy me llegó por aquí  un breve video del mejor guitarrista de blues de todos los tiempos ( Sevie Ray Vaughan ) que muestra exactamente a lo que deberíamos aspirar a la hora de introducir cambios en producción. Espero lo disfruten. Seguimos pensando..

Parezco Gartner, no? Lo siento! No tengo datos duros, sólo años en proyectos y servicios, pero realmente creo que es así: Si comunicamos bien, las expectativas están claras. Podemos satisfacer al cliente o no con un servicio, pero comunicando nos enteramos antes y eso siempre es mejor. Comunicar bien es pensar cuándo, cómo y a quién decir las cosas. Comunicar bien es ser sistemático. Comunicar bien es comunicar y luego esperar una devolución. Comunicar bien es preguntar por la satisfacción. Una forma mínima de empezar a comunicar bien es presentar informes periódicos. Más allá de las charlas de pasillo, las conversaciones en reuniones y los llamados, la comunicación escrita es mandatoria si queremos comunicar bien. Algunos dicen por ahí algo que realmente creo "a las palabras se las lleva el viento" . Seguimos pensando..

Cuando escribí en 2014 que Whatsapp era una nueva cepa del virus de las interrupciones  creí que era como con la gripe. Algo que nos complicó la vida en un momento pero inventamos una vacuna y listo. Hoy creo que más bien la historia se parece a la película Guerra Mundial Z . Todos los aspectos de nuestra vida están infectados (la vida personal, el trabajo, el ocio, todo) y el problema se propagó muy velozmente. Inclusive con los niños al punto de cuestionarnos desde qué edad deberían tenerlo . ¿Algunos síntomas? El spam que te llega, los grupos (muchas veces inútiles o sin reglas de publicación), la compulsión a responder o el "visto". Me pregunto cómo saldremos de este aprieto. Seguimos pensando..

La semana pasada Canal-AR publicó un breve artículo sobre automatización. Se los dejo: Toda una generación creció creyendo que los robots se manifestarían en la forma de Robotina, la asistente hogareña del futurista dibujo animado The Jetsons, o de Jaime, el humanoide literal que acompañaba al Superagente 86 y que era capaz de desatornillarse un brazo sólo porque le habían pedido “dame una mano”. El futuro llegó y los robots trabajan, asisten en los hogares, atienden clientes, resuelven sus problemas y ayudan a realizar cálculos y actividades complejas. Sin embargo, a diferencia de lo que ocurría con aquellos que aparecían en televisión, muchos pasan casi desapercibidos. Están embebidos en los procesos o camuflados en interfaces de software. El viejo concepto de robot humanoide y físico ha dejado paso a formas más sutiles . Lo interesante además es que esto no sólo sucede en el norte, sino también en nuestros países de América latina. Si bien hay muchísimos ejemplos de robots qu

De repente, a veces, quedo atrapado en Facebook, Twitter o cualquier otra. Haciendo scroll-down por el timeline, como embobado o zombie, largo rato. Muy largo rato. No hay otra gente, debemos borrar estas aplicaciones de todos nuestros dispositivos. Son como vampiros digitales que nos extraen vida. Destruyen nuestra productividad y nos roban el tiempo. Escribo esto como recordatorio. No es la primera vez que borro para luego agregar nuevamente. Seguimos pensando..

Hace unos días, haciendo una retrospectiva con un cliente, surgió un concepto que las áreas PMO deben recordar si es que quieren mantenerse entre los que agregan valor a la organización. Más allá de gestionar los proyectos, mostrar su estado de situación y remover cuanto obstáculo aparezca, las áreas de PMO deben cumplir un rol integrador del portafolios de proyectos .  Deben tener una mirada de conjunto señalando los riesgos y problemas relacionados con el hecho de tener múltiples proyectos rodando simultáneamente: ¿colisionan de alguna manera (requieren los mismos recursos, usan el mismo presupuesto, etc.)? ¿se anulan entre sí? ¿se complementan? ¿se necesitan? Un área de PMO que no vigila esto, está enfocada sólo en lo táctico. Es por eso que cuando veo que la forma de organizarse es repartir "n" proyectos por PM (silos), y no hay mecanismos de revisión cross de la cartera empiezo a preocuparme.  Seguimos pensando..

Hace unos días me pasó algo curioso. 08:00 am, tuve reunión, con dos personas más, vía skype, yendo en el asiento del copiloto de un auto.  09:20 am, mientras me dirigía a una reunión que comenzaba a las 10, tuve otra reunión (esta vez de seguimiento) en un taxi con otra persona improvisada para aprovechar el tiempo. 09:50 am, me llaman para suspender la reunión de las 10. Nada, eso. Las reuniones ya no son lo que eran.  ¿Alguna reunión en extrañas circunstancias para contar? Seguimos pensando.. PD: Alguna vez contaré mi negociación con alguien de compras, por teléfono, desde la montaña rusa del pájaro loco en Disney.

Estamos viviendo un momento de despertar en el uso de RPA en las áreas de servicio de las compañías. Todos están buscando oportunidades para probar el concepto a la vez que intentan entender cómo organizarse para gestionar la práctica. En este contexto es importante contar con una forma clara de priorizar las oportunidades pues una mala elección podría llevarnos a quemar la oportunidad de utilizar la práctica y la tecnología, dilatando su inevitable uso. Por suerte los mecanismos de priorización de oportunidades de robotización no son distintos de los que usamos en otras disciplinas como la de automatización de pruebas. Entender el valor (en términos de dinero, ahorro de horas u oportunidad por ejemplo) y el costo (en términos de la implementación) resulta fundamental. En ese sentido en este artículo de Gartner se aclara  que una forma de empezar es ir por las tareas repetitivas con alto consumo de tiempo y bajo valor. Eso permite lograr los deseados quick-wins

El cliente se sorprendió cuando lo mencionamos. "¿Testear el journey de cliente?" preguntó. Sí dijimos. Si el lineamiento es mejorar la experiencia de cliente, debemos diseñar una forma de probarla. Cada tipo de testing tiene un objetivo, una razón de ser. Vamos construyendo certeza acerca de la calidad apilando distintos tipos de prueba. No tenemos que usar todos, todo el tiempo. Pensar la estrategia de pruebas justamente es elegir qué haremos y qué no haremos . El journey de cliente nos da una mirada distinta sobre el proceso y las aplicaciones donde se apoya, por lo tanto requiere diseñar una prueba diferente.  A veces será relevante hacerlo y otras no. Es un lente más a través del cual ver la calidad. Seguimos pensando..

Encontré un interesante artículo  acerca de la importancia de escribir en el trabajo . No, no me refiero a contestar correos, sino a desarrollar ideas escribiendo . Writing is thinking dicen en el artículo. El autor sostiene, y coincido, que las empresas son reticentes a escribir memos (o textos). Contestan correos electrónicos, arman presentaciones pero no escriben textos para desarrollar ideas. Es comprensible, escribir bien (es decir algo que se entienda y que tenga la cantidad justa de detalles e información) es difícil y lleva tiempo. Lo que pocos se han puesto a pensar son las contras de no ejercitar esta práctica de pensar por escrito. Comento dos que para mi son claras: La primera es que cada uno entiende lo que quiere . Usualmente comunicamos en reuniones y el soporte escrito que queda son las presentaciones o escuetas minutas con tareas. La segunda contra es que aunque el expositor de la reunión haga un excelente trabajo dejándonos a todos en la misma página, por

Hoy encontré un par de artículos sobre cultura organizacional que me parecieron interesantes. Dejo los links y remarco algunos pasajes. En Why culture is more important than strategy  se remarcan dos aspectos fundamentales. El primero es que es difícil de copiar : "The most important thing about culture is that it's the only sustainable point of difference for any organisation. Anyone can copy your strategy, but nobody can copy your culture. So why would you leave it untended?" El segundo es que contagia y crece más allá de los individuos : "The best businesses are the ones that have a culture that has grown to be bigger and stronger than any one individual. If your culture is strong then it gains power through inspiring your people to conform to it. It becomes the thing that links everyone together, no matter what department they're in. If your people become engaged with the company, the strategy is more likely to be 'owned' by all and foc

Podríamos ver al trabajo del pintor como la tarea de producir un único entregable, que es su obra. Le pone pensamiento, estrategia y paciencia para encontrar una forma de contarlo. Cuando el pintor trabaja por encargo, trabaja para un cliente y parte del trabajo es interpretar los lineamientos que el cliente tiene para plasmarlos en el entregable y dejarlo satisfecho. Salvando las obvias diferencias el consultor, para algunos proyectos, tiene un problema similar. Tiene un cliente, tiene lineamientos que seguir y tiene un resultado que producir. Dependiendo del proyecto puede tener muchos entregables pero, a la hora de la verdad, el o los jueces miran unos pocos entregables. Para esos entregables debemos poner lo mismo: pensamiento, estrategia y storytelling. Pensamiento para entender cómo plasmar lo esperado en el documento y para encontrar el lenguaje adecuado para la ocasión de uso del entregable. Estrategia para encontrar la forma de contar, los tiempos y el nivel de de