Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

No alcanza con tener una gran idea. Toda gran idea, si queremos convertirla en un gran éxito, requiere una gran implementación.  Es por eso que no alcanza con ser creativo o innovador, también se necesita poder (o tener gente que pueda) llevar esa idea "del dicho al hecho".  En otras palabras, necesitamos gente que gestione los proyectos. Pero cuidado, cuando hablo aquí de gestionar, hablo de gente que lidere los proyectos hacia los resultados propuestos, no gente que se siente a señalar las cosas que se están haciendo mal. Hablo aquí de liderazgo positivo para llevar al proyecto hacia adelante.  Sí, hablo de esa capacidad tan escasa como la innovación o la creatividad. El mundo necesita de ambos, no se olviden. Seguimos pensando..

No soy ingenuo, evidentemente muchas veces el margen para hacer las cosas "bien" es acotado. La historia previa, la coyuntura, los intereses particulares o el presupuesto disponible hacen que no podamos cambiar una situación problemática en forma definitiva (para que queden bien y se mantengan bien).  Pero por el otro lado, si no nos trazamos un norte y no nos mentalizamos para ir dando pasos concretos hacia allí, nunca lograremos madurar.  Vivir emparchando desgasta y desmotiva. Si no me creen, repasen la discusión sobre "las escalas de ganancias" a lo largo de la historia en Argentina. Seguimos pensando..

En este post Seth Godin dice "While it's tempting to imagine that the world changes via sudden shocks, that our culture is shifted by dramatic changes in leadership, that grand gestures make all the difference... It turns out that our daily practice, the piling up of regular actions, the cultural practices and biases that we each choose—that's what makes change happen." Se me ocurre pensar que pasa lo mismo con la cultura organizacional en las empresas. A veces buscamos "terapia de shock" y grandes revoluciones cuando la respuesta está en hacer cambios en pequeñas prácticas diarias. Seguimos pensando..

Según un artículo llamado What Should You Choose: Time or Money? del New York Times pareciera que la gente que prioriza tiempo sobre dinero es más feliz. Obviamente hay toda una serie de disclaimers pero, en situaciones comparables, pareciera que el tiempo le gana al dinero . Igualmente cuidado porque el artículo dice que la gente, al mismo tiempo, valora más el dinero que el tiempo: "For a research project, we put this question to more than 4,000 Americans of different ages, income levels, occupations and marital and parental status. In a paper in the journal Social Psychological and Personality Science, which we wrote with our student Uri Barnea, we found that most people valued money more than time. Sixty-four percent of the 4,415 people we asked in five surveys chose money." Será que no sólo "el tiempo es dinero" sino que "el tiempo es más que el dinero" . Seguimos pensando..

Agilidad, entre otras cosas, significa hacer las cosas de la manera más directa posible, sin fricción y sin desperdicio. Eso quiere decir con menos intermediarios, menos gente que deba ser consultada y menos gente a la cual hay que informar. ¿Nunca les pasó que están por hacer algo, mandan un mail a las personas que se supone deben estar informadas del tema y por un "pero" de alguna de ellas todo se frena? O se reabren discusiones que ya habían ocurrido, haciendo más lento todo... Paradójicamente para que alguien pueda trabajar directamente (sin necesidad de andar informando) debe tener el máximo contexto posible (debe estar informado). Así, cuando analiza, piensa y decide, lo hace más rápido y mejor.  El otro día tuiteaba "Una empresa no puede aspirar a ser ágil si no está dispuesta a ser abierta en cuanto al manejo de la información" pues para mi a mayor contexto, mayor autonomía en las tareas y por ende, mayor agilidad. Fuente:  http://dilbert.com

Quedé impresionado con estos  10 Tips on Writing  de David Ogilvy ,  comentados en un artículo de Brain Pickings . Para los que no lo saben, David Ogilvy es el que sirvió de inspiración para la serie Mad Man.  En el artículo cuentan que el 7 de septiembre de 1972 envió este memo a todos los empleados de su compañía: The better you write, the higher you go in Ogilvy & Mather. People who think well, write well. Woolly minded people write woolly memos, woolly letters and woolly speeches. Good writing is not a natural gift. You have to learn to write well. Here are 10 hints: Read the Roman-Raphaelson book on writing. Read it three times. Write the way you talk. Naturally. Use short words, short sentences and short paragraphs. Never use jargon words like reconceptualize, demassification, attitudinally, judgmentally. They are hallmarks of a pretentious ass. Never write more than two pages on any subject. Check your quotations. Never send a letter or a memo on the day you write

Clarisa Herrera , de El Cronista PYMEs, me hizo algunas preguntas relacionadas con el grado de avance de las PYMEs en la adopción de soluciones en la nube. Les dejo aquí la nota. Seguimos pensando..

Encontré este interesante y corto video sobre disrupción digital que me gustaría compartir aquí. Para aquellos que quieran leer un poco más, aquí tienen también el artículo. Seguimos pensando..

Es interesante ver cómo, a pesar de las múltiples opciones tecnológicas disponibles, [las áreas de TI de] muchas organizaciones siguen manejándose mediante conversaciones privadas. Correos entre ciertas personas, charlas de pasillo, llamadas o reuniones, son algunas de las actividades que llevan a cabo para avanzar sus proyectos y objetivos. Por otro lado vemos como metodologías o formas de trabajo más modernas (como las ágiles) hacen de lo público  un valor fundamental y demuestran el enorme cambio en los resultados que esto puede lograr. Ya en su manifiesto, dentro de los principios , dicen: "El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.". La idea de mantener las conversaciones públicas tiene que ver con simplificar y disminuir el costo de la comunicación (tardar menos en poner a todos en la misma página), fortalecer el alineamiento (todos empujando para el mismo lado) y, en definit

Recuerdo que hace tiempo manejábamos un término para ese software que las empresas compraban pero no usaban: shelfware. Era en alusión a que quedaba en un estante (shelf), tirado.   Hoy tenemos una variación renovada del concepto en productos como Office 365 o Google Apps pues la empresa compra el software pero la gente sólo usa una parte pequeña. Ya no queda en el estante sino que flota en la nube (la idea es la misma: hay desperdicio ).   La parte que sí se usa es la obvia: el correo y las herramientas de oficina. Lo que no se usa tiene que ver con las capacidades para compartir información y colaborar. Imagino que tiene que ver con saber que existe y que alguien te explique. Lo dramático es el nivel de ahorro que podríamos tener con intervenciones mínimas.   Seguimos pensando..  

Les dejo un tuit interesante sobre alineamiento que muestra un slide de Henrik Kniberg . Todo esto me lleva a pensar sobre la idea de tener panorama . Las personas funcionan mejor teniendo panorama, sabiendo hacia donde nos estamos dirigiendo, conociendo la estrategia. Estoy seguro de que se pueden lograr resultados extraordinarios trabajando en cualquiera de los cuadrantes pero sólo trabajando en el de arriba a la derecha lo lograremos con cantidades mínimas de rozamiento y desperdicio. Seguimos pensando..

¿Cuántas veces se preguntaron si realmente  necesitaban incluir a alguien en un tema, una reunión o un mail? ¿Cuántas veces sintieron que fueron incluidos en "algo" porque sí? Sí, hay muchas situaciones en las que incluir a X "suma". Por la mirada que puede tener X sobre el tema, porque X podría hacerlo más rápido o mejor, etc. El punto es que X tiene una cantidad finita de tiempo y dado que nosotros ya estamos en el baile deberíamos preguntarnos  ¿necesito incluir a X ? Seguimos pensando..

El otro día mantuve una reunión con un candidato a colaborador. La idea de la reunión era conocernos y entender si había "fit" o no entre las partes. En dicha reunión esta persona me explicó "su modelo de negocio". Él me decía que "en su situación [de trabajador independiente] el único recurso [finito] que tenía para valorizar era su tiempo" (corchetes míos) y que por eso cobraba lo que cobraba. El razonamiento era impecable. El tiempo es un recurso escaso y los recursos escasos tienden a valer más que los recursos abundantes. Del lado del comprador, si el valor que genera una hora de trabajo de una persona es mayor al costo de esa hora, conviene invertir. Si es menor, no conviene. Además si hay pocas personas que pueden aportar ese valor en esa hora se deberá pagar más y, caso contrario, si hay muchos, se podrá pagar menos. Del lado del vendedor (de esa hora), conviene poner el tiempo en aquellos lugares más redituables (ir con el que paga más cara l

Hace un par de años daba una materia relacionada con proyectos y procesos de software en una afamada facultad en la que los alumnos valoran mucho más las habilidades académicas y/o algorítmicas y mucho menos las blandas (la ingeniería de software por ejemplo). Por suerte la materia era optativa de modo que nadie debía comparecer obligado a ella.  Traigo este recuerdo del pasado porque usualmente yo abría esa materia diciendo algo desafiante muy parecido al título de este post. Lo decía para provocar debate pero también porque en gran medida lo pienso.  Llevar adelante proyectos tecnológicos tiene sus complejidades técnicas , obvio. Pero lo que veo en general es que lidiar con ellas es mucho más fácil que lidiar con las otras, las complejidades humanas . Tal vez esta diferencia tiene que ver con que las complejidades técnicas son más claras: se puede o no se puede hacer algo, sirve o no sirve para resolver el problema, pasa o no pasa. El problema a resolver y/o el resultado