Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

El mundo corporativo está plagado de gente que trabaja sobre productos, aplicaciones, proyectos, áreas, prácticas, etc. Los reconocemos por los títulos rimbombantes y marketineros[1] con los que buscan distinguirlos (o distinguirse). Justamente, la organización busca esos títulos o roles para generar apego, pertenencia e identificación. Cuanto más rimbombante el título, más fuerte es el grito de ayuda que la organización está haciendo sobre esa temática en particular. Nos encontramos en una época en la que la gente trabaja en todos estos temas sin creer en ellos. No se identifica. No compra el problema, no se carga al hombro el tema para llevarlo hasta lo más alto que pueda. En otro post podemos repartir culpas respecto a esto, tal vez las personas cambiaron, tal vez las organizaciones fallaron. En este, el punto es que lo que se necesita para que los temas avancen y se desarrollen son líderes . Gente que crea en su [producto| proyecto| iniciativa| área| práctica] y que trate de lleva...

No alcanza con decir que tenemos una práctica, tenemos que tener también un estilo para hacer las cosas, un enfoque. Algo que nos distingue de cómo hacen eso mismo en otros lugares. Pero cuidado, tener un estilo propio no significa hacer las cosas distinto porque sí. El estilo implica también mostrar que manejamos aquellas cosas que la industria ya ha aceptado como estándar. El estilo es eso que permanece constante a lo largo de los distintos proyectos. Seguimos pensando..

El trabajo como comercial de servicios profesionales puede ser muy estresante, a veces. A continuación una catarata catártica de un comercial con el que me crucé el otro día y me usó para desahogarse. Sin repetir y sin soplar dijo: “Quiero vender cosas, que no me pidan aumento o plan de carrera, que no me recriminen que están estancados o desmotivados, que no falten por cualquier cosa, que una vez vendidas y aceptadas, nadie llame para quejarse por crímenes imperceptibles.” Seguimos pensando..

Conozco mucha gente que ha trabajado en consultoría, para luego pasar a la línea. Es decir, para pasarse al lado que contrata consultores. Usualmente suele ser un paso sin complicaciones, que tiene que ver con "sentar cabeza", parar un poco la pelota y tener algo de estabilidad de horarios, de lugar físico, de jefe y de equipo de trabajo. Además el pasado les da cierto aplomo para interactuar con proveedores y consultores porque ya conocen y entienden los incentivos y las presiones que se viven de ese lado. El camino inverso es más difícil. El dinamismo y el ritmo de la consultoría complican. Si bien conozco gente que lo ha logrado, son pocos. He visto muchos que han probado y sólo les dio para un tiempo. Las quejas al pasar tienen que ver justamente con lo rápido que se mueven las cosas y lo difícil que es mantenerse al día. Y vos amigo, de qué lado estás? Seguimos pensando..

Es sabido que la parte más difícil de una encuesta de satisfacción es conseguir que nos respondan. Es una lástima entonces que luego no nos ocupemos de la parte más fácil, actuar sobre esa respuesta. A veces sólo necesitamos decir gracias de una forma especial (no una respuesta automática por mail), otras necesitaremos una reunión o una acción específica.  Lo importante es completar el proceso, es mostrarle al cliente que su respuesta significa algo para nosotros y que prestamos atención a lo que nos dicen. Si no hacemos esto pensarán que no vale la pena y dejarán de responder. Terminaremos por tener razón: nadie responde las encuestas de satisfacción. Seguimos pensando..

El tema de “la felicidad” está de moda. Mucha gente dando recetas y explicándote cómo tenés que hacer para ser feliz. Un típico problema de encontrar la bala de plata diría un ingeniero de software. A continuación les dejo una vieja charla TED de Dan Gilbert acerca de la forma en que la gente se equivoca al tomar ciertas decisiones. Imperdible el momento, durante el Q&A, en el que alguien le señala su propio error. Seguimos pensando..

Supongo que si disfrutas del trabajo podes pensar en ser fanático de algo como el concepto de work-life fusion . No deja de ser interesante la idea de mezclar todo, en lugar de separar en compartimentos, unir todo. El problema viene cuando te desbalanceas. Seguramente por eso todos hablan del balance entre vida personal y vida laboral. Si sos capaz de mantener el equilibrio, mezcla tranquilo. Si no sos capaz, te conviene ser estricto en la separación. Sí, sí. Ya sé. Está el otro argumento: si disfrutas de lo que haces, no estás trabajando. Pero ya saben que no lo compro mucho . Seguimos pensando..

El otro día recibí el llamado de alguien con quien no hablaba en algo así como 7 años. El llamado era por un tema de negocios y su tono (el del llamado) era más bien el de "nosotros que somos tan amigos". Todos tomamos decisiones respecto a quien frecuentamos y a quien no. A veces las tomamos correctamente y otras no tanto. El mundo de hoy nos deja cada vez menos espacio para cultivar "relaciones". Vivimos al minuto. Lo que tal vez encuentro llamativo es ver cómo gente que tomó la decisión de distanciarse (o no tomó la decisión de mantenerse cerca) de pronto, ante una necesidad , trata de recomponer relaciones en tiempo récord. Networking 101, muchachos!! Más suavidad, más tacto, ... Seguimos pensando..

Días atrás hablaba con un colega sobre el problema de la falta de profesionales para trabajar en IT .  Él sostenía que el problema se resuelve teniendo mejores herramientas de búsqueda que permitan encontrar a esas personas que deseamos, antes que la competencia. Yo, por mi lado, argumentaba que más allá de que mejores herramientas de búsqueda pueden ayudar, el problema está en que tenemos más sillas para ocupar que personas y que entonces siempre va a haber alguien con sillas vacías. Mi punto era que los profesionales de IT son un recurso escaso y como tal, encontrarlo antes no necesariamente es una ventaja sostenible pues luego de encontrarlo hay que retenerlo . Es por eso que la madre de las soluciones es lograr incrementar la cantidad de gente dispuesta a trabajar en IT. Si logramos esto, quedarán menos o ninguna silla vacía. Inclusive hasta podremos elegir a los mejores al cubrir una posición, a diferencia de lo que pasa hoy que nos conformamos con lo que aparece. Seguimos p...

Extraigo del blog de Asana un párrafo del post Copy to coding: a new writer’s world and look inside Pinterest’s writing team que me pareció interesante. Llamó mi atención sobre algo que yo también creo: las empresas deben prestar más atención a las habilidades para escribir de sus empleados . Aquí va el párrafo: “In the last few years, many companies have not only recognized the value of good writing in product, educational content, and across all marketing channels, but have also started hiring professionals with writing backgrounds to handle the creation of this content.” Vale la pena leer el artículo entero. Seguimos pensando..

Hay mucha gente que piensa que Dr. House o Sheldon Cooper son personajes originales. Irritantes, inteligentes y originales. Yo creo que no. Para mí son variaciones de una persona que existió en la vida real: Edsger W.Dijkstra .  Encuentro en el escrito The pragmatic engineer versus the scientific designer diversas pruebas de que mi afirmación podría ser verdadera. Por ejemplo esta consideración sobre los ingenieros: "The typical engineer is an a-cultural illiterate, unable to absorb or appreciate carefully written prose, equally unable to express himself well, a socially deficient bore, whose primary role in life is to make new gadgets with his hands." O la forma en que cree que los ingenieros demuestran por inducción: "The pragmatic engineer believes in the correctness of his design until it has failed to work properly; the scientific designer believes in the correctness of his design because he has understood why it must work properly. And in order to drive home ...

Ya me había matado con el primer poema… Seguimos pensando..

Encuentro en el libro The Innovators , de Walter Isaacson, un párrafo que resume muy bien lo que se requiere para innovar en ciertos ámbitos: “Like Xerox PARC and other corporate research satellites that followed, Bell Labs showed how sustained innovation could occur when people with a variety of talents were brought together, preferably in close physical proximity where they could have frequent meetings and serendipitous encounters. That was the upside. The downside was that these were big bureaucracies under corporate thumbs; Bell Labs, like Xerox PARC, showed the limits of industrial organizations when they don’t have passionate leaders and rebels who can turn innovations into great products” Seguimos pensando..