Así no se hacen las cosas por Ernesto Kiszkurno

Me encontré días atrás con un estudio muy interesante realizado por IBM Institute Business Value sobre 3.000 directores de tecnologías de la información con el objetivo de entender su rol y caracterizarlos. El estudio comenta que, luego de analizar las respuestas de los CIOS, pudo determinar 4 patrones “que identifican distintos enfoques al liderazgo de TI en base a las necesidades y objetivos concretos de una organización” . Esto son Potenciar . Estas organizaciones ven las TI como un proveedor de servicios tecnológicos fundamentales. A sus CIOs se les pide que aprovechen las TI para hacer más eficientes las operaciones con el fin de obtener una mayor eficacia de la organización. Expandir . Este mandato, bastante generalizado, incluye a las organizaciones que esperan que los CIOs gestionen un conjunto equilibrado de responsabilidades que van desde las fundamentales hasta las visionarias. Sus CIOs lideran las operaciones TI que ayudan a expandir las capacidades de la organizaci

El otro día leí un buen artículo de Ana Falbo en El Cronista llamado La gestión rompe con los cisnes blancos en el que se describen algunos cambios de paradigma dentro de lo que usualmente se denomina como “el mundo de management”. En particular, hay dos que me parecieron interesantes. De una visión económica a una visión integradora El artículo plantea la existencia de un cambio desde una visión centrada en lo económico a otra más integral y relacionada con la ética y la responsabilidad social empresaria: Estos cambios están transformando el management e impulsando a las empresas a pasar de una visión puramente económica a una visión integrada. “Más allá del beneficio para los accionistas, las empresas comienzan a tener responsabilidades con los empleados, el staff, los asesores, los clientes, los distribuidores, los proveedores y, además, con una serie de instituciones de investigación, organizaciones sin fines de lucro, organismos periodísticos y hasta funcionarios, comenta A

En estos días estuve leyendo el libro Read This Before Our Next Meeting de Al Pittampalli publicado por The Domino Project de Seth Godin en una modalidad muy original que ya describí aquí . En él se postula una nueva clase de reuniones: the modern meetings. El autor dice: Traditional meetings are treated as just another form of communication. Just another item to be included in the same category as e-mail, memos, and phone calls. That’s an error in judment. Meetings are too expensive and disruptive to justify using them for the most common types of communication, like making announcements, clarifying issues, or even gathering intelligence. Like war, meetings are a last resort. The Modern Meeting is a special instrument, a sacred tool that exists for only one reason: to support decisions . Si bien me parece interesante el concepto y también el protocolo a seguir que propone el autor, no estoy del todo de acuerdo con esta idea de que las reuniones solo deban ser usadas para sopo

Hoy empiezo a dar clases nuevamente en mi facultad . Voy a estar dando durante todo este cuatrimestre una materia optativa llamada Gestión de Proyectos y Procesos de Software . Por lo que estuve viendo la cantidad de inscriptos es buena y eso me tiene muy contento. Vamos a ver cómo nos va. Dejo el link al sitio de la materia que iré actualizando y mejorando de a poco. Seguimos pensando..

Heinz Weihrich, autor del libro Management , define gestionar como: Hacer las cosas a través de otros Empezamos a gestionar en el momento en el que ya no nos alcanza nuestro propio tiempo para hacer todas las tareas que nos encomiendan y debemos depender de otros para lograrlas. Tomo prestado el título del excelente libro de Geoffrey Moore para explicar lo que creo sucede en ese momento: Hay un abismo y debemos cruzarlo . P ara algunos pocos este paso no es gran cosa, pero para otros representa un salto importante (un abismo) en la forma de trabajo y en el nivel de estrés. Y digo que debemos cruzarlo porque la situación de no hacerlo no es sostenible en el tiempo en un trabajo normal. Como en estos días estuve conversando sobre el tema con algunos colegas y leyendo cosas relacionadas,  me permito dar cuatro consejos: No intentes cubrir con más tiempo la incapacidad de delegar a otros ciertas tareas. Todos en algún momento colapsamos siguiendo esa estrategia. Y cuando digo to

Del libro “La quinta Disciplina” de Peter Senge: En uno de nuestros recientes programas sobre Liderazgo y Dominio, hablé con una ejecutiva nacida y criada en la India, quien ha trabajado en firmas americanas y japonesas. Comentaba que, en una firma japonesa, nadie interrumpe a una persona que está sentada en silencio. Se da por sentado que esa persona está pensando. Por otra parte, cuando la persona está en pie y en movimiento, los colegas se sienten en libertad de interrumpir. Y añadió: “Es curioso, pero en las firmas americanas ocurre exactamente lo contrario. En los Estados Unidos, entendemos que una persona sentada en silencio no está haciendo nada importante”. Seguimos pensando..

Una de las cosas más interesantes del libro Outliers: The Story of Success de Malcom Gladwell es la afirmación que hace sobre la cantidad de tiempo que una persona debe invertir para volverse realmente bueno en su profesión: 10.000 horas. Él la llamó, sorpresivamente debo decir, la regla de las 10.000 horas . Haciendo algunas cuentas llego a que esto significa como mínimo 4,6 años de trabajo ininterrumpido en ese campo para dominarlo realmente. Básicamente, 10.000 dividido 8 horas nos da 1250 días, dividido 270 (la cantidad aproximada de días laborales en un año) nos da 4,62 años. Alguna vez te pusiste a pensar ¿cuántas horas llevas invertidas en tu profesión? ¿Sabes realmente cuál es tu profesión? ¿Te parece que la regla se cumple? Seguimos pensando.. PD: El libro vale la pena, léanlo!!

Un año más de “seguir pensando”. Un año más para esta aventura de escribir sobre temas relacionados con la profesión (aunque a veces ya no tenga claro cuál es mi profesión). Y como el año anterior uso este post simbólico para agradecer mucho a la gente que visita el blog, y un poquito más a los que lo “siguen” y un poquito más aún a los que comentan. El tiempo es algo muy valioso en estos días y que me dediquen algunos minutos por semana es un gran halago . Seguimos pensando.. PD: Si queres ver como llegué tarde a mi propio 1er aniversario andá acá . Por suerte para el tercero había aprendido la lección y por lo menos publiqué en fecha . Foto de  Drew Rae  en  Pexels .

Se publicó una breve nota titulada Cuáles son los principales desafíos de los Centros de Servicios Compartidos en www.iProfesional.com . Seguimos pensando..

En una nota escrita por Booz & Co y publicada en la revista Gestión de Mayo – Junio 2011 titulada The right to win se mencionan cuatro cuadrantes de pensamiento estratégico que permiten clasificar a varios de los pensadores más importantes de los últimos 30 años. El artículo es interesante por dos razones. El primero es que explica los motivos de surgimiento y los problemas de cada una de las escuelas. Segundo puntualiza algo que muchas compañías no entienden: definir e implementar una estrategia es un proceso continuo (una conversación organizacional) y no un ejercicio para hacer una vez al año. Seguimos pensando..