Errores, Riesgos y Disenso
"El que no arriesga no gana" dice la frase. Si queremos mejorar, cambiar y/o innovar, tenemos que arriesgarnos a que las cosas no salgan como queremos, a cometer errores y a la posibilidad de fracasar.
Es común encontrarse con organizaciones (o equipos de trabajo o sencillamente personas) que no toleran los errores. En ellas la posibilidad de probar algo (experimentar) y que salga mal está vedada. En dichos lugares, antes de emprender cualquier cosa, es necesario saber que “saldrá bien” y obtendremos resultados positivos.
De algún modo la cultura imperante es las cosas se hacen bien de entrada siempre.
Esta actitud frente a las equivocaciones constituye una limitación importante. Gary Hamel dice en su libro El futuro del management que:
Antes de seguir, hago una diferenciación importante: hay errores y errores. Cuando hablo aquí de errores, hablo de errores de aprendizaje, de esos que se producen cuando probamos cosas nuevas, de errores positivos. No hablo de los "otros errores". Los que tienen que ver con hacer las cosas descuidadamente o no poner atención o sencillamente hacer las cosas en forma mediocre.
Riesgos
Un primer plano respecto de los riesgos es el personal. Si NO nos permitimos equivocarnos en algunas cosas quiere decir que estamos yendo sobre seguro y por consiguiente que no nos diferenciamos, no evolucionamos. ¡Estamos dentro de la zona de confort! Es muy difícil avanzar siempre dando los pasos correctos. Usualmente son pasos muy cortos, medidos, meditados, lentos. Hay un permiso importante que debemos darnos y es el de equivocarnos haciendo. Otra frase para coleccionar: "el que no hace, no se equivoca". Entonces, si no nos equivocamos, estaremos haciendo poco?
El segundo plano es el grupal o “de los demás”. Si queremos enriquecernos del trabajo con los demás, debemos permitirles equivocarse también. Por ejemplo, cuando uno lidera un equipo debe permitir a la gente cometer errores de aprendizaje. Un equipo que no tiene permitido equivocarse logra resultados modestos, esperables. Estos equipos miran al jefe permanentemente formando una dinámica centralizada que termina siendo nociva para el jefe y para los miembros del equipo.
Disenso
Voy un poco más allá. En los lugares donde no está permitido equivocarse, no hay alternativas y si esto ocurre, no hay disenso. Hay una única visión que no se cuestiona, se implementa. Hay mucho escrito sobre la sabiduría de las masas, muchos ejemplos donde “sumar cabezas” mejoró el resultado. Se trata de identificar esas situaciones y diseñar mecanismos para aprovechar a la masa.
Y para los fanáticos de Sean Connery como yo cierro con un diálogo de la película “Rising Sun” entre Web Smith (Wesley Snipes) y John Connor (Sean Connery):
Es común encontrarse con organizaciones (o equipos de trabajo o sencillamente personas) que no toleran los errores. En ellas la posibilidad de probar algo (experimentar) y que salga mal está vedada. En dichos lugares, antes de emprender cualquier cosa, es necesario saber que “saldrá bien” y obtendremos resultados positivos.
De algún modo la cultura imperante es las cosas se hacen bien de entrada siempre.
Esta actitud frente a las equivocaciones constituye una limitación importante. Gary Hamel dice en su libro El futuro del management que:
No hay una forma más certera de socavar un negocio nuevo que medirlo con base a las utilidades generadas y no con base en el aprendizaje acumulado.Errores
Antes de seguir, hago una diferenciación importante: hay errores y errores. Cuando hablo aquí de errores, hablo de errores de aprendizaje, de esos que se producen cuando probamos cosas nuevas, de errores positivos. No hablo de los "otros errores". Los que tienen que ver con hacer las cosas descuidadamente o no poner atención o sencillamente hacer las cosas en forma mediocre.
Riesgos
Un primer plano respecto de los riesgos es el personal. Si NO nos permitimos equivocarnos en algunas cosas quiere decir que estamos yendo sobre seguro y por consiguiente que no nos diferenciamos, no evolucionamos. ¡Estamos dentro de la zona de confort! Es muy difícil avanzar siempre dando los pasos correctos. Usualmente son pasos muy cortos, medidos, meditados, lentos. Hay un permiso importante que debemos darnos y es el de equivocarnos haciendo. Otra frase para coleccionar: "el que no hace, no se equivoca". Entonces, si no nos equivocamos, estaremos haciendo poco?
El segundo plano es el grupal o “de los demás”. Si queremos enriquecernos del trabajo con los demás, debemos permitirles equivocarse también. Por ejemplo, cuando uno lidera un equipo debe permitir a la gente cometer errores de aprendizaje. Un equipo que no tiene permitido equivocarse logra resultados modestos, esperables. Estos equipos miran al jefe permanentemente formando una dinámica centralizada que termina siendo nociva para el jefe y para los miembros del equipo.
Disenso
Voy un poco más allá. En los lugares donde no está permitido equivocarse, no hay alternativas y si esto ocurre, no hay disenso. Hay una única visión que no se cuestiona, se implementa. Hay mucho escrito sobre la sabiduría de las masas, muchos ejemplos donde “sumar cabezas” mejoró el resultado. Se trata de identificar esas situaciones y diseñar mecanismos para aprovechar a la masa.
Y para los fanáticos de Sean Connery como yo cierro con un diálogo de la película “Rising Sun” entre Web Smith (Wesley Snipes) y John Connor (Sean Connery):
SMITH: The chief says we f--- up. He's blaming us.
CONNOR: The Japanese have a saying, "Fix the problem, not the blame. Find out what's f---- up and fix it." Nobody gets blamed. We're always after who f---- up. Their way is better.
Un tema muy interesante. Además muchas veces se asocia el fallo con la innovación: si fallás haciendo las cosas como toda la vida no es tan grave como si fallás haciendo las cosas de una manera nueva ("Nunca echaron a nadie por comprarle a IBM").
ResponderBorrarUna posible solución es crear un ámbito fuera de los proyectos donde se pueda innovar sin tantos peligros (como el 20% de Google o Code Katas)
Otra posibilidad es eliminar la búsqueda de culpables. En Extreme Programming, existe la tradición de echarle la culpa de todos los problemas a Chet. Chet era uno de los miembros originales del primer equipo de XP y un día que todo el equipo estaba buscando al culpable de un error escribió en una tarjeta "Es mi culpa", la firmó y autorizó a cualquiera que necesitara un culpable a usar esa tarjeta. Desde entonces cuando alguien en un equipo XP nota que se están empezando a buscar culpables dice "It´s Chet fault" y se suspende la búsqueda (ver http://c2.com/cgi/wiki?ItsChetsFault o Extreme Programming Installed )
Gracias por el comentario Lorenzo. No conocía la anécdota de Chet, muy buena.
ResponderBorrarLeyendo el conocido Fifth Discipline de Senge, me encontré con otra anécdota relacionada con este tema.
ResponderBorrarEn forma resumida, un piloto de aviación civil japonés aterriza para el c... en EEUU. Cuando todos en EEUU creían que lo iban a rajar y quitarle su licencia, los japoneses le permitieron seguir su carrera tras reconocer el error.
Ante la pregunta de por qué no fue castigado, los japoneses argumentaron que "haber cometido el error ya fue suficiente castigo". El tipo tuvo larga carrera en aviación luego del error.
Gracias Walter.
ResponderBorrarInteresante la anécdota. Igualmente para mi es distinto el tratamiento que uno debe dar a los errores de aprendizaje y a los otros.
Claro que el desafío es entender, para cada error, de qué tipo se trata.