2010-10-23

Garbage in, garbage out

Unos años atrás, mientras cursaba mi MBA, un profesor nos contó una anécdota de una "prestigiosa universidad americana" que estaba perdiendo terreno en los rankings de escuelas de negocio.

El motivo de la caída era que sus egresados no estaban obteniendo contratos de trabajo suculentos al salir de allí y eso por supuesto es algo malo ya que los postulantes eligen a qué escuela irán en base a los rankings. La dinámica de ese sistema resultaba en un círculo vicioso:

    1. Mal ranking implica menos estudiantes.
    2. Menos estudiantes implican menos "buenos" estudiantes.
    3. Menos "buenos" estudiantes implican menos contratos suculentos.
    4. Menos contratos suculentos significan una mayor caída en el ranking.

El desafío era hacer girar la rueda en el sentido contrario y transformar el círculo en uno virtuoso. Luego de cierto análisis, la conclusión a la que llegaron fue que el problema no estaba en el proceso (en las materias, en el método de enseñanza o en los profesores), sino en la entrada (en la calidad de los estudiantes aceptados) y por lo tanto la solución fue poner restricciones y requisitos más altos en la admisión de los candidatos.

Cuando trabajamos en mejora de procesos es común buscar el problema en la salida o dentro del proceso, pero no en la entrada.

Doy 2 ejemplos donde esto aplica claramente:

1. Las áreas de TI y la gestión de su demanda

Estas áreas reciben toneladas de "issues" que deben gestionar con recursos que, como mínimo, son limitados. Aquí la solución pasa por implantar buenas prácticas de gestión de la demanda. Lapide del MIT define a dicho proceso en Demand Management Revisited de la siguiente forma:

"La gestión de la demanda es el proceso que permite balancear la demanda y la provisión de servicios entre ciclos de previsión y planificación”

2. Las áreas de Recursos Humanos en busca de buenos empleados

Aquí el problema es similar al de la universidad. Para asegurarnos empleados a la altura de nuestra organización, los filtros en la entrada deberán ser acordes. En su libro Winning, Jack Welch dice:

“Contratar a alguien bueno es difícil. Contratar a alguien magnífico es extremadamente difícil. Y, sin embargo, para triunfar lo más importante es conseguir al personal adecuado. Ni las estrategias más astutas ni la tecnología más avanzada pueden ser eficaces si no hay personas capacitadas para ponerlas en práctica.”

Hay muchas situaciones en las que pensar qué clase de materia prima ingresa al proceso nos permite encontrar soluciones al problema original. El viejo dicho informático Garbage In, Garbage Out aplica muy bien a esta situación.

Seguimos pensando..

1 comentario:

  1. Esto lo hemos charlado personalmente. Yo en particular soy partidario de quedarme con un recurso bueno en lugar de 5 mediocres, porque puedo. El problema es por dónde pasa el negocio (en mi situación actual puedo porque hacemos productos). Cuando el cliente paga por recurso y 5 medio pelos son 5 veces más facturación, es imposible explicar que uno bueno rinde por 10.
    Me parece que es una falla inherente al negocio de offshore o la consultoría a mansalva.
    La única solución que veo para avanzar por este camino es conseguir negociar proyectos y productos, en lugar de gente y horas. Pero, ¿cómo cuantificar el servicio? Digo, si las horas y las estimaciones dependen de los recursos, entonces lo único libre para negociar son features y tiempos. Pero sin una estimación de las features, no podemos conocer el esfuerzo para comprometernos a tiempos (y recursos), y estamos en la misma... ¿Ideas?

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