2015-11-09

¿Qué es time and material?

En más de una oportunidad me he encontrado en la necesidad de explicar qué es un servicio time and material (T&M) bien entendido. Debido a esto se me ocurrió que podía ser interesante dejar reflejada aquí mi opinión para futuras generaciones. Tal vez, para variar, alguno, antes de preguntar, pruebe leer.

Contratar servicios de consultoría en modalidad time and material (t&m) implica que los servicios contratados se pagarán en función del tiempo incurrido por el proveedor. Es, básicamente, una modalidad comercial de pago. Este tipo de contrataciones muchas veces se las llama, peyorativamente creo, "horas taxi". A mi no me gusta mucho el término porque pone el foco en "incurrir o no horas" y lo aleja de "dar un buen servicio".

Una contratación t&m tiene implícitas dos cosas: (a) que la gestión de las tareas y el alcance son responsabilidad del contratante (b) que si el proveedor no incurre horas no cobra. He hablado de esto en el pasado.

Un dato no menor en esta y otras contrataciones es que el contratante tiene un presupuesto fijo para gastar. Son contadas las ocasiones donde el contratante tiene presupuesto infinito.

La dinámica de un servicio de estas características suele ser así: 

  • El proveedor propone un equipo de trabajo.
  • El contratante lo acepta (previa negociación de la gente que no cuadra, llegado el caso).
  • El proveedor pone al equipo a las órdenes del contratante.
  • El contratante determina lo que hay que hacer.
  • El equipo del proveedor hace el trabajo.
  • En algún momento se llega al resultado deseado o se acaba el presupuesto y la contratación termina.

Ahora bien ¿qué pasa cuando nosotros, siendo el proveedor, vemos que algo anda mal? ¿Lo decimos o no? ¿Es nuestra responsabilidad decirlo?

Por ejemplo, supongamos que vemos que tal y como el cliente (el contratante) plantea el trabajo no estaremos llegando a la calidad deseada o al resultado pautado. Si no decimos nada, llegaremos al final de la contratación de la peor manera: sin haber logrado el resultado, el presupuesto agotado y el cliente molesto. Este escenario es malo. Una mejor opción es levantar la mano en cuanto vemos el problema para que el cliente decida que quiere hacer. Si se mantiene en la posición, será una decisión exclusivamente de él. Si cambia habremos dado una muestra de valor que lo fidelizará.

Desde lo formal, ¿es nuestra responsabilidad alertarlo sobre estos problemas? Algunos dirán que no pero, en mi opinión, ese tipo de acciones son las que distinguen a los proveedores de servicios de alto y bajo valor. Esta característica es la que nos permite afianzar nuestra posición en el cliente produciendo relaciones de largo plazo, defender tarifas, defender contrataciones directas gracias a la satisfacción, etc..

La mala noticia es que para poder emitir este tipo de alertas y esta calidad de servicio tenemos que tener una mentalidad de proyecto a precio cerrado. Tengo que pensar siempre, que cuando acordamos con el cliente un resultado y un esfuerzo (o presupuesto), debemos hacer todo lo que este a nuestro alcance para cumplirlo. Inclusive, gestionando cambios de alcance proactivamente. Esta mentalidad le resulta muy incómoda a muchos líderes pues deben prever qué sucederá y deben tomar el proyecto como propio.

Por otro lado, se produce otra incomodidad para el líder: tiene que confrontar [proactivamente] con el cliente. Nuevamente, no sirve repartir culpas al final y enojarse. La leche ya está derramada diría mi abuela.

Como verán las palabras clave son proactividad y apropiarse de los resultados.

¿Cómo les va a ustedes con esto? ¿Qué opinan? ¿Los consultores deberían ser taxis?

Seguimos pensando..

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