2011-08-29

El mandato del CIO

Me encontré días atrás con un estudio muy interesante realizado por IBM Institute Business Value sobre 3.000 directores de tecnologías de la información con el objetivo de entender su rol y caracterizarlos.

El estudio comenta que, luego de analizar las respuestas de los CIOS, pudo determinar 4 patrones “que identifican distintos enfoques al liderazgo de TI en base a las necesidades y objetivos concretos de una organización”. Esto son

  1. Potenciar. Estas organizaciones ven las TI como un proveedor de servicios tecnológicos fundamentales. A sus CIOs se les pide que aprovechen las TI para hacer más eficientes las operaciones con el fin de obtener una mayor eficacia de la organización.
  2. Expandir. Este mandato, bastante generalizado, incluye a las organizaciones que esperan que los CIOs gestionen un conjunto equilibrado de responsabilidades que van desde las fundamentales hasta las visionarias. Sus CIOs lideran las operaciones TI que ayudan a expandir las capacidades de la organización refinando los procesos de negocio y mejorando la colaboración a nivel de empresa.
  3. Transformar. Las organizaciones con este mandato ven las TI principalmente como proveedores de soluciones sectoriales para cambiar el negocio. Estos CIOs tienen a su cargo ayudar a transformar la cadena de valor sectorial mejorando las relaciones con clientes, partners y clientes internos.
  4. Explorar. Aquí, las organizaciones ven predominantemente las TI como un factor crítico de la visión de la empresa/organización. Este grupo de CIOs está invitado a ser pioneros o a radicalmente rediseñar productos, mercados y modelos de negocio.

Estos enfoques, además de permitir entender las distintas líneas de trabajo del rol del CIO, permiten relacionar la estrategia de la empresa y su relación con la estrategia de TI. De esta forma es posible distinguir mandatos bajados del CEO al CIO:

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Otro punto interesante marcado por el estudio es la creciente alineación entre las prioridades del CEO y del CIO.

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Seguimos pensando..

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