2010-03-13

Innovación versus Corto Plazo

Es común escuchar hablar o leer sobre los ejecutivos que dicen que es importante innovar. En particular refiriéndose a la innovación más capilar y de base, esa que va desde los empleados hacia el resto de la organización. Sin embargo, a la hora de dar curso a este tipo de iniciativas siempre aparece el fantasma del corto plazo. Algunos podrían decir que es casi un juego de suma cero puesto que usualmente para tener un poco de lo primero habrá que sacrificar un poco de lo segundo.

En el libro El futuro del management, Gary Hamel dice:
"Al hablar con los directivos sobre la necesidad de fomentar la innovación, muchas veces me da la impresión de que quisieran que sus empleados fueran menos rígidos y más radicales en su manera de pensar, y que se lanzaran a experimentar."
Algunas de las empresas más exitosas en términos de innovación atribuyen este éxito a la construcción de sistemas organizacionales que permiten la innovación de los empleados en el día a día. Estos sistemas siempre incluyen en su definición más tiempo de los empleados dedicado a pensar y para probar. Ya he dicho que la innovación requiere tiempo, esfuerzo y una dinámica diferente. En su libro cita los ejemplos de Google, Whole Foods Market y W. L. Gore. Y dedica un capítulo a cada uno para mostrar sus sistemas de innovación.

Pero frente a esta necesidad tan clara de que las ideas y cambios provengan desde los empleados se erige el edificio del corto plazo y de los objetivos. Imponente, Incuestionable y lógico. En este sentido, Hamel señala:
"Sin embargo, [a los directivos] les preocupa que se distraigan del objetivo nítido de la eficiencia y la ejecución. Casi todas las empresas han dedicado años a perfeccionar sus procesos de negocios, a desterrar el desperdicio y a mejorar la disciplina operativa. Es comprensible el temor de que se pierdan algunos de esos triunfos duramente ganados al darles a los empleados margen para pasar por encima de las políticas, experimentar con métodos nuevos e incubar proyectos diferentes. He oído expresar esta preocupación de diversas formas: "Si, deseamos que nuestros empleados sean innovadores, pero no podemos perder de vista el objetivo".
Es posible ver la pelea entre estas dos metas titánicas y contrapuestas en la cabeza de algunos ejecutivos y por supuesto en su accionar. Es como ver una pelea de boxeo de la categoría pesos pesados donde hay poderosas trompadas volando de un lado al otro.

Me pregunto si siempre debe ser una pelea y si realmente estamos ante un juego de suma cero. Hay empresas que logran resolver el dilema poniéndose del lado de la innovación desde la base y permitiendo un poco menos de eficiencia en pos de un poco más de innovación. Será esta una pelea donde es necesario "jugarse" por uno de los dos bandos o si es posible mantenerse en una postura intermedia conciliadora.

Tengo una opinión un tanto radical en este último punto. Creo que la frase "para nosotros es importante innovar" está vacía hasta que uno toma la decisión de invertir y tomar partido por la innovación. Estar en el medio es no estar con la innovación.

Seguimos pensando..

3 comentarios:

  1. "Jugarse" es por el bando de la innovación. El otro bando es ir a lo seguro y trillado...
    Google (basta!) les da a sus empleados un 20% del tiempo para desarrollar sus proyectos y experimentos. Eso es jugarse.
    Abrazo
    Ariel

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  2. Gracias Ariel por el comentario. Efectivamente Google da 20% del tiempo para desarrollar proyectos que luego se deben presentar a un comité que los evalúa. Me llamó la atención el ejemplo de Gore donde las tareas no se asignan, se aceptan.

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  3. Probablemente (parettamente?) el 20% de los experimentos funcione y termine pagando el 80% que no, el 20% que sí, y más...

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